— В сентябре 2019 года компания приступила к реализации первого этапа работы нацпроекта ФЦК «Повышение производительности труда и поддержка занятости». Расскажите, какое продуктовое направление было выбрано для модернизации и почему? Какие первые впечатления были от проекта?
— ПАО «Пигмент» всегда ориентировано на развитие, это наше кредо. Мы вступили в национальный проект, который заключался не только в организации бережливого производства, но и в обучении сотрудников по программе «Лидеры производительности». Всего обучилось 54 человека. К вопросу повышения эффективности за счет бережливого производства мы подходили неоднократно, поэтому национальный проект был нам очень интересен. Отметим, что мы первые в Тамбовской области вошли в него.
В качестве объекта для улучшений выбрали цех по производству добавок к бетону, небольшой производственный участок по фасовке и сушке. Почему именно его? Во-первых, мы видели, что там хорошая команда, которая сможет удачно реализовать проект. Во-вторых, это было нашим узким место в части обеспечения наших потребителей. Его надо было расширять соответствующим образом.
— С какими результатами закончился первый этап?
— Мы считаем, что проект получился удачным. Если говорить о результатах, в целом, мы повысили производительность труда в 1,6 раза, на отдельных участках, например, на фасовке, — в три раза. Это при условиях, что больших инвестиций не было. Сыграла хорошую роль правильная организация процесса производства — перемещение продукции, грамотная организация рабочих мест, использование малой механизации. В нашем пилотном проекте участвовали кураторы ФЦК, которые практически установили методологию, все разъяснили и обучили рабочую группу. И, конечно, привнесли множество хороших идей.
— 2020 год стал сложным периодом в жизни многих компаний, большинство сотрудников были переведены на удаленную работу. Скажите, какой процент сотрудников вашего предприятия трудился из дома? Как вообще этот период отразился на производительности труда вашей компании?
— Для всех год необычный, непривычный, кризисный как его называют. Но мы прошли 90-е, 2008 и 2014 годы. И, можно сказать, предприятие выработало определенный иммунитет к кризисным ситуациям. Мы расцениваем это время как возможность, которую стремимся использовать. Поэтому год, в целом, у нас получился неплохим.
Во-первых, у нас уже была определенная программа и методика работы в кризисных ситуациях. Составили план действий, в первую очередь, направленный на наших потребителей, потому что потребители для нашего предприятия — это, наверное, самое главное заинтересованное лицо. Что произошло фактически в 2020 году? В виду ограничений глобально сломалась цепочка логистических поставок. Одну из основных задач — обеспечение потребителей нужной продукцией в срок — мы выполнили успешно. Большинство мероприятий направили на обеспечение сырьем и непрерывность производства. Как итог, в 2020 году прирост в натуральном выражении (в тоннах) составил порядка 10%.
Второй фактор, который существенно повлиял на кризис — это девальвация. Она помогла нам стать конкурентнее как на российском рынке, так и в отношении экспортной продукции (примерно 30% от общего производства). И, поскольку сломалась логистическая цепочка поставок, наши партнеры, в том числе и европейские, начали испытывать дефицит в связи с тем, что в Китае и Индии были проблемы с производством. И ряд партнеров, которые с нами не хотели работать в предыдущие года и не рассматривали нас как поставщиков, пришли к нам. Так мы расширили клиентскую базу. Кроме того, у нас была достаточно гибкая ценовая политика и возможность предоставления отсрочек. Эти меры дали эффект — прибыль у нас выросла в 2,5 раза.
В кризис мы получили статус системообразующего предприятия как на региональном, так и на федеральном уровне, что позволило нам не останавливать производство ни на один день. У нас были разработаны антикризисные мероприятия, направленные на предотвращение распространения инфекции. Считаю, что работу по профилактике провели хорошо, и заболевших было не так много.
Отмечу, что производство работать удаленно не может, за исключением офисных работников. Поэтому внутри предприятия перестраивали процессы кардинальным образом. Во-первых, стали активнее использовать онлайн-конференции. Большинство планерок и совещаний, особенно, где участвует много людей, ушли в онлайн. Это тоже повысило производительность труда, поскольку у нас большое по территории предприятие, людям меньше нужно ходить, они находятся на рабочем месте. Меньше перемещений — больше производительность труда.
Тем, кто работал в офисе, организовывали рабочие места. Московский офис, в соответствии с законодательством, в апреле-мае был практически весь на «удаленке», с октября 30% сотрудников у нас тоже находилось дома.
— По данным тамбовской статистики, в 2020 году произошел рост химпрома на 13%. Ваша компаний ощутила на себе некий подъем? Удалось ли получить поддержку от государства?
— Да. То, что я называл – обеспечение непрерывности производства, обеспечение сырьем, обеспечение наших потребителей, все совокупно возымело эффект. Девальвация позволила нам стать более конкурентоспособными и на российском рынке, и на экспортном, поэтому год для химпрома получился успешным. Если говорить по направлениям, мы выросли практически по всем девяти продуктовым группам. Наибольший рост показали акриловые дисперсиии +25%, присадки бензина +20%. Выросли и добавки к бетонам, и пигменты, и лаки, то есть, на 10-15% увеличились все товарные группы.
С точки зрения государственной поддержки — помогло участие в программе по производительности труда. Мы получили соответствующий сертификат, что успешно завершили этот проект, что позволило взять два льготных кредита у «Фонда развития промышленности». То, что мы получили статус системообразующего предприятия, дало нам преимущество в виде непрерывной работы. С точки зрения государственной поддержки, это не к кризису привязан вопрос, а скорее, к поддержке экспорта — решили заявиться на компенсацию транспортных расходов. Вопрос находится в стадии рассмотрения.
— Если говорить об инвестиционной политике предприятия, какая сумма была вложена в это направление в прошлом году? Сколько собираетесь инвестировать в 2021 году? Есть ли какие-нибудь крупные производственные проекты, о которых стоит рассказать?
— В 2020 году инвестировали в развитие нашего производства 388 млн рублей. Фактически, мы все время находимся в инвестициях, поскольку разные направления требуют с определенной периодичностью вложений. Сейчас назову наиболее крупные проекты, которые начали частично реализовываться за пару лет.
2020 год позволил определить те точки и направления, где надо развиваться в первую очередь и есть ограничения по мощности. Приняли пятилетние стратегические цели, исходя из этого, начали новый инвестиционный цикл. Поэтому на 2021 год у нас запланировано порядка 1 млрд руб. инвестиций. Это, наверное, будет рекордная цифра. Собираемся задействовать ресурсы, которые получили от «Фонда развития промышленности». У нас по этой линии два крупных проекта — расширение мощности добавок к бетонам и расширение фенолформальдегидных смол, продуктов, направленных на теплоизоляцию, минеральную вату и деревообработку. Еще ожидается много продуктовых инвестиций: по пигментам, по акриловым дисперсиям.
Также работает программа по цифровизации, которая призвана повысить нашу производственную и бизнес-эффективность. В эту программу заложено порядка 80 млн рублей в 2021 году. Основная задача — перевести в цифру большинство процессов, в том числе, учет рабочего времени, учет движения товаров, повышение цифровых компетенций. Мы видим, что именно цифровизация позволяет нам стать более конкурентными.
Есть программа инвестиций в инфраструктуру. В 2014 году мы запустили собственную генерацию электроэнергии, поставили энергоблок мощностью 6 МВт. Он уже загружен, планируем расширяться дальше — ставить четвертый энергоблок, который удовлетворит растущие потребности в энергетике.
— Как ведется «зеленая» политика на предприятии?
— Мы уделяем много внимания экологии, ее поддержание является одной из наших стратегических целей. В большинстве случаев экологические мероприятия закладывают сразу в технологию: подстраиваемся под экологические требования, которые диктуются временем и потребителем. Они все время ужесточаются, например, по остаточным мономерам — это первое направление. Другое направление — пруды: несколько лет реализуем проект по их закрытию. Крупный объект с серьезными инвестициями находится на завершающей стадии.
Как пример могу привести: бытует в Тамбове стереотип, что если появляются в городе запахи, то это всегда «Пигмент». Такое мнение сложилось еще, наверное, с советских времен. Могу сказать, что за последние 10 лет на нас нет жалоб по загазованности воздуха и воды. Ситуация мониторится — это значится в наших стандартах. С советских времен, с 90-х годов, все существенно изменилось. И, пользуясь случаем, хочу донести, что «Пигмент» давно не является экологической проблемой города и области. Тем более, что Тамбовская область занимает в последние годы лидирующие места в экологических рейтингах.
— Какие основные задачи стоят перед предприятием до конца 2021 года, что планируете реализовать?
— В 2020 году реализуем пятилетнюю программу развития. Она включает много направлений: от миссии до задач конкретных подразделений, все разбито по продуктовым группам. По части цифровизации закончили ряд проектов, связанных с учетом рабочего времени, энергетики, занимаемся автоматизацией ряда производств и учета движения материальных ценностей, то есть, товаров, складских остатков. Все заложено в бюджет, который планируем не только выполнить, но и перевыполнить. У нас достаточно амбициозные планы по увеличению доли на рынках, и, по итогам первого квартала, мы их успешно претворяем в жизнь.
