В 2020 году «Воронежсельмаш» приостановил строительство второй очереди завода. Инвестиционный проект оценивался в 10 млн евро, предполагал создание порядка 150 рабочих мест и выпуск готовой продукции общей стоимостью от 1,5 до 2 млрд рублей. Однако проведенный аудит показал, что намеченных показателей в производстве можно достичь на имеющейся площадке. О том, как «уплотнить» производство, где искать неиспользованные ресурсы и как расценивать полученный результат, рассказал председатель совета директоров ООО «Воронежсельмаш» Егор Коблик.
«Производственные процессы оказались самыми гибкими»
— С точки зрения интенсификации самыми податливыми стали производственные процессы, технологии и способы эксплуатации оборудования. По итогам 2019 года нам удалось на 35% нарастить пропускную способность производства, не увеличивая штат и количество единиц оборудования. Это неплохой результат, но нам предстоит переосмыслить его в условиях новой реальности. Мы однозначно сэкономили на отсутствии прямых затрат и нарастили объем готовой продукции, но сейчас весь вопрос в том, что будет происходить со спросом. Если бы мы пошли по намеченному бизнес-плану и запустили вторую очередь, не исключено, что в нынешней ситуации ее пришлось заморозить. Но проведенная работа показала нам, что можно, просто изменив внутренние процессы, как увеличить, так и сократить объем продукции и быть более эластичными.
«Интенсификация в менеджменте не применима в принципе»
— Менеджмент либо есть, либо его нет. В классическом понимании его трудно интенсифицировать, потому что разовым усилием здесь мало, что можно сделать. Это история про количество управленческого опыта, принципов, компетенций, которые со временем могут перейти в качество. Для меня один из таких принципов, способных качественно изменить управленческую среду, — открытость и делегирование полномочий. Вижу эффективность в подходе, при котором ответственные за свои участки сотрудники не должны согласовывать со мной каждый шаг. Как и многие, я прошел через попытки сделать каждое решение контролируемым лично мной. Но зацикливание на себе влечет только снижение результативности — ты, как волк в детской игре, перестаешь успевать ловить все яйца в одну корзину. И как только ты признаешь, что являешься источником потерь, сразу легче сделать следующий шаг — нанять в команду, образно говоря, других волков, лисиц, зайцев, которые будут бегать каждый со своей корзинкой и не пропускать ходы. Нужно лишь выбрать людей, способных принимать решения и брать на себя ответственность, и дать им максимальные полномочия. Сейчас все наши линейные руководители учатся на программе «Лидеры производительности» и участвуют в программе «Производительность труда и поддержка занятости» Федерального центра компетенций. Это — забег на несколько лет вперед и получение на выходе не просто узконаправленных специалистов, а полноценных предпринимателей со стратегическим мышлением, которые смогут принимать решения, исходя из того, что нужно всему предприятию, а не их конкретному отделу или участку работы.
«Инвестиции в здоровье персонала дают накопительный эффект»
— Системы мотивации — почти непременный атрибут во многих управленческих стратегиях. Но я уверен, что мотивация должна идти изнутри. Если человек не хочет изменений и не стремится к ним, радикально это уже не изменить. Поэтому предпочитаю говорить об инвестициях в персонал. Для линейных сотрудников, например, мы разработали меры дополнительной поддержки и начали с программ медицинского обслуживания. Первый этап этой работы — обязательный чек-ап, то есть прохождение раз в год или полгода в зависимости от возраста полного обследования, которое позволит предупреждать серьезные проблемы в будущем. Мы наладили эффективное взаимодействие с клиникой «Олимп Здоровья», которая предоставляет нам эти услуги. Мы не можем радикально вмешиваться в вопросы отношения к собственному здоровью, наша задача — предложить возможности. Но результат говорит сам за себя. Даже при том, что у нас относительно молодой коллектив, у части сотрудников обнаружились определенные сложности со здоровьем, о которых они не догадывались, но которые могут теперь предотвратить. Да, мы преследуем прагматичные цели — инвестировать в здоровье дешевле на старте. Но и для коллектива уверенность человека, что с его здоровьем все хорошо, имеет долгосрочные позитивные последствия.
«Высокая производительность и многофункциональность — главные тренды рынка»
— Агробизнес движется в сторону глобализации и укрупнения хозяйств по американской и канадской модели и формирует новые требования к сельхозтехнике. Мы постепенно выводим из ассортимента продукцию, рассчитанную на малые хозяйства. Если раньше мы делали зерноочистительные машины производительностью 20-30 тонн в час, то сейчас средняя машина пропускает от 150 до 250 тонн в час. Это автоматически увеличивает мощность сопутствующей техники и оборудования. Средний размер силоса (емкость для хранения зерна) увеличился с 1000 до 5000 тонн, а запросы крупных производителей начинаются сегодня с 10 000 тонн, раньше такие хранилища вообще не производили в РФ — только импортировали. Кроме того, потребитель хочет получить за фиксированную сумму максимум операций, и мы освоили выпуск сепараторов, которые работают и с продовольственными, и с семенными культурами без переналадок, выпустили спецлинейку для предварительной и основной очистки зерна. Рынок взял курс на многофункциональность, и мы ему следуем.
«Профессий и навыков «на всю жизнь» больше не существует»
— Другой важный и долгосрочный тренд — кастомизация: почти каждый вид продукции мы «затачиваем» под требования заказчика. Сегодня выпускаем что-то одно, но уже завтра должны быть готовы делать что-то новое. Мы приходим к тому, что требования к персоналу и к технике уравнялись — везде нужны многофункциональность и высокая производительность. Вероятно, в будущем мы делегируем большинство производственных функций роботам, оставив за собой лишь функции контроля. Но пока мы только на входе в индустрию 4.0, важно уметь переключаться с одного вида деятельности на другой, и делать это быстро и качественно. Все должны быть готовы к тому, что текущие навыки — не конечны, и ни одна компетенция не гарантирует сегодня востребованности в долгой перспективе. Поэтому периодическое переобучение и приобретение новых навыков стали важной частью HR-стратегии на нашем предприятии. Вижу по своему коллективу, что большей части людей это понятно — они проактивны и схватывают на лету любые новшества. С теми, кто говорит: «Это не мои компетенции» — приходится нелегко. Возможно, кто-то предпочтет и более спокойное место. Но надо понимать, что «спокойное место» сегодня — это неизбежный путь вниз уже завтра. С проактивными сотрудниками тоже есть риск, что свои амбиции они захотят реализовать в другом месте. Но это вызов, прежде всего для руководителя — готов ли он выстраивать такую мотивацию, чтобы люди чувствовали себя самореализованными и в хорошем смысле привязанными к предприятию. Мне импонирует ответ, который однажды услышал от своего коллеги-управленца. Его спросили, не боится ли он того, что люди, в которых он вкладывал силы и средства, в конечном счете, могут уйти. Он ответил: «Я боюсь того, что я не буду их учить, и они останутся со мной навсегда». Подпишусь под каждым словом.