Ресторанный бизнес в 2026 году балансирует между растущими издержками, кадровым дефицитом и жесткой конкуренцией, в том числе с доставкой и готовой едой из магазинов. О том, как в этих условиях сохранить интерес гостей и рентабельность бизнеса в интервью РБК Черноземье рассказал руководитель ресторанного альянса Just Fmly Олег Лосев.
— Сейчас многие рестораны стараются не просто накормить гостя, но и удержать его. Какой самый рабочий способ в этом году оказался действительно полезным и рабочим в вашей команде?
— Самый главный момент для удержания гостя — чтобы он уходил довольным и счастливым. Как я иногда говорю, «немножко счастливее, чем пришел». Если так сложилось, то значит все хорошо, гость вернется. Понятно, что он может вернуться не завтра или послезавтра, но у него точно отложится позитивная информация о нашем заведении, и в нужный момент он вспомнит, что ему там была оказана услуга надлежащего качества.
— Пришлось ли что-то поменять в привычном укладе?
— Да, пришлось. По сути дела, ресторан начал конкурировать с креслом и диваном, потому что часто очень люди с большей неохотой выходят из дома, часто заказывают готовую еду. Рынок готовой еды растет, а люди все меньше готовят дома по разным причинам. Кто-то не хочет тратить много времени, кто-то соизмеряет готовую еду с затратами на продукты, часть которых не используется, а выкидывается. А ресторанный рынок сжимается. Понятно, что в это непростое время, одной едой уже гостя не привлечешь. Поэтому нужно придумывать новые активности и искать способы быть гостю интересными.
— Цены на продукты заметно растут. Как вам удается пересматривать меню так, чтобы не возникало ощущения, что его где-то урезали, и чтобы качество еды оставалось на уровне? Что команда для этого делает?
— Цена на продукты — это меньшая из бед, которые сейчас происходят. Да, бесспорно, они растут и влияют на экономику бизнеса в целом. Но здесь очень важна операционная эффективность, потому что в «жирные» времена глубоко никто не обращал внимания на моменты, связанные с экономикой самого блюда.
Здесь вступает в работу уже мастерство шеф-повара, экономиста, который все правильно считает и использование, как пример, какого-нибудь безотходного производства. Например, если раньше мы брали куриную грудку, и она подорожала, то сейчас мы берем условно целую курицу. И дальше с этой курицей начинаем работать. То есть и грудку используем, как и раньше, и все остальные части в итоге в других блюдах. Все это складывается в определенную новую экономику работы с продуктом, и за счет этого можно не повышать цены.
Я считаю, что цены сейчас повышать — это последнее дело. Мало того, надо работать над ассортиментом и над увеличением размера порций. Потому что гости сейчас все больше обращают внимание на эти параметры. И понятно, что когда они получают не то, что ожидали, то это уже та самая невозвращаемость гостя.
— Получается, все дело в оптимизации процесса?
— Да. Это крайне важно сейчас — становиться наиболее эффективным, в первую очередь, в плане продукта. Это, наверное, самая очевидная точка уменьшения себестоимости.
— Поговорим о людях. В разных индустриях руководители называют нехватку персонала острой проблемой. Наблюдается ли она у вас? И если нет, как вы удерживаете нынешний персонал, чтобы не выгорали и любили работу? Блюдо — это все-таки душа, правильно?
— Да, все так. И мало того, кроме повара есть много сотрудников, которые действительно должны работать с душой, и тогда гостю будет комфортно приходить, уходить и находиться в заведениях нашего проекта. По персоналу ситуация лучше, чем была год назад. Как ни странно, это потому, что экономические реалии заставили закрыться ряд проектов. И, соответственно, та избалованность у персонала излишним вниманием и поднятиями ставок, которые наблюдались в предыдущие два года, закончилась.
Что непосредственно у нас? С приходом нового операционного директора, в этом году пересобрали команду, была разработана система KPI для всего персонала. И теперь нужно не просто на работу ходить, а действительно выполнять определенный ряд задач и показателей, которые, в итоге, будут давать общий результат. А если есть общий результат у проекта, значит, и человек получит больше. Да, пришлось поменять очень большую часть команды, точнее, она сама ушла, потому, что привыкла работать по-старому. И новые реалии для них были трудно осознаваемы. Кто-то приспособился, какие-то ребята выросли, от которых мы даже не ожидали такого.
И поэтому, в моем понимании, та команда хороша, которая растет вместе с компанией. Можно, конечно, привести кого-то, нанять человека. Но тот, кто с какой-то более низкой ступени вырос с тобой, он и более лояльный, и меньше выгорает и разделяет ценности этой компании. Ну а дальше все упирается в коллектив. В то, что в этом коллективе должно быть минимум каких-то деструктивных элементов, которые начинают разлагать обстановку. Это тоже важный момент работы с командой. И, конечно же, какие-то мотивирующие факторы, которые не касаются только денег. Это обучение, поездки на мероприятия, вещи, которые делаются командно. Все это дает тоже результат в борьбе с кадровым дефицитом.
— Насколько в вашем бизнесе и работе важны люди, которые вас окружают? На что делаете упор?
— Если есть доверие к команде, руководящему составу, который, как я уже говорил, вырос с тобой, разделял твои ценности (и бизнеса, и жизненные), делегирование становится более простым, потому что ты доверяешь человеку.
Конечно же, мы все люди, и совершаем ошибки. Важно не допустить ситуации, когда успех делится на всех, а поражение — ложится на одного. То есть должен быть кредит доверия и умение прощать эту ошибку. Опять же, зная уже человека, с которым ты проработал много лет, и понимая, что это не система, а исключение.
— Кредиты стали дорогими. На что вы делаете акцент как руководитель: сохранять те заведения, которые есть, развивать или пробовать новые форматы?
— На самом деле, иногда сохранять и не нужно. Мы видим упрощение меню во многих заведениях. И это иногда лучше работает: гость ищет привычные вещи, которые его точно не разочаруют. Поэтому что-то мы закрыли, что-то переформатируем, что-то открываем. Когда пересобрана финансовая модель и операционная деятельность, это некая база, от которой можно уже отталкиваться и дальше работать.
— В бизнесе, особенно в такие времена, приходится отказываться от каких-то идей, которые, возможно, много лет назад были разработаны и даже воплощаются, но уже не работают. Есть ли у вас такой опыт?
— Да, есть. Мы занимаемся не только ресторанным бизнесом. Сократили ряд проектов, которые хотели реализовать в этом году, по причине того, что экономические реалии все-таки требуют некой перестройки.
Касаемо ресторанных проектов, как бы мы ни любили «Оптимист», мы его закрыли. Этот бренд упакован, есть товарный знак, есть понимание, что с ним делать. Может быть, когда-нибудь он и будет переоткрыт в обновленном формате. Еще планировали пару проектов, которые, наверное, вошли бы в портфель нашей компании, но сейчас эти идеи тоже заморожены. Время покажет, правильно поступили или нет, но действительно в данный момент нужно где-то поумерить аппетиты.
— Звучит так, будто бы вам и вашему руководящему составу приходится откладывать свои личные желания, руководствуясь здравым смыслом. Так ли это? И насколько это сложно?
— Это так. Но есть предпринимательство, а есть бизнес. И нужно всегда уравновешивать эти два желания: предпринимать или все-таки выстраивать бизнес-модель. Поэтому, даже если возникло желание сделать что-то новое, классное, однозначно сначала нужно все просчитать и взвесить. Нужно быть готовым к тому, что можно и потерять деньги, или можно выстрелить с новой идеей.
Тут уже вступает не только трезвый расчет, но и некий азарт, который присущ развитию бизнеса. В бизнесе невозможно стоять на одном месте или двигаться куда-то по ровной плоскости, замедляться. Всегда нужно идти вперед. Как только остановился, считай провал.
— Есть ли какая-то рабочая схема или какой-то работающий способ, как удерживать, сохранять заведения разного масштаба?
— Рецепт один — работать. Не витать в облаках и каждый день понимать, что у тебя будет возникать масса вопросов, масса дел, масса проблем, от которых никуда не уйти и с ними придется жить всегда. Как только ты перестаешь заниматься делом, как бы ты ни хотел его делегировать, все катится вниз.
Если говорить про ресторанную отрасль, только улучшения эффективности внутренней работы и операционной деятельности позволят сейчас выживать, либо развиваться. Да, бесспорно, есть какие-то единичные проекты, которые в это нестабильное время выстреливают — в разных городах такие вещи наблюдаются. Но в основном, это дело случая и культура потребления в том или ином регионе.
И, конечно же, есть второй рецепт. Так как мы все работаем для гостей, как бы эффективно операционка не была выстроена, главное — чтобы гость пришел к тебе. Для этого нужна вкусная еда, очень хорошая атмосфера. И, как я уже говорил, чтобы гость уходил немножко счастливее. Тогда все сложится.
— Как в вашу внутреннюю систему встраивается искусственный интеллект?
— Я бы сказал, что он начинает встраиваться. Недавно я был на двадцатилетии школы «Сколково», где все мероприятие было посвящено тому, как мы будем жить следующие 20 лет. И оно еще больше укрепило определенные мысли, что мы не сможем развиваться должным образом, если не будем использовать искусственный интеллект.
Ситуация, если обрисовать, зачем это нужно бизнесу, очень простая. То, на что ты уделял с помощью дополнительных сотрудников, условно, два часа, в итоге выполняется за пять минут. То есть это опять разговор про операционную эффективность, или про профессионализм. Что такое профессионализм? Это умение выполнять большее количество дел за меньшее количество времени, а дальше уже приходит делегирование. С помощью ИИ, когда подстраиваешь его под себя, более четко общаешься и получаешь ту информацию, на которую потратил бы очень много времени. Мало того, здесь отсутствует человеческий фактор, который проявляется, когда простые аналитические функции выполняет твой сотрудник или ассистент. С одной стороны, это путь, который кажется небезопасным, а для кого-то и нежизненным, неживым. С другой стороны, это рабочая история, поэтому нельзя сейчас в бизнесе без него.
Я достаточно часто бываю в Суздале. В свое время это был город, который, по сути, претендовал на звание столицы. А потом не смог вырасти, развиться и превратиться в какой-либо системообразующий город. Дело в том, что купцы, которые там жили, отвергли строительство железной дороги. Они считали, что она не нужна, и торговать они будут по-старинке. Так и с искусственным интеллектом: если ты не будешь идти в ногу со временем, ты отстанешь.
— Что бы вы пожелали предпринимателям в ресторанном бизнесе в этом и в будущем году?
— Я бы пожелал находиться в том состоянии, про которое мы говорили, между предпринимательством и бизнесом. В нас, зачастую, эти вещи борются между собой, но и то, и другое нельзя отбрасывать. И нужно все-таки верить в свои цели, ставить новые задачи, но в то же время очень аккуратно работать с тылом. Тогда все будет хорошо. Поэтому соизмерьте одно желание и переключите свое внимание на другое, как бы вам ни было грустно заниматься рутинной работой.
