— Расскажите, что такое центр компетенций и все ли предприятия правильно понимают, чем он занимается?
— Некоторые руководители предприятий, которых немало, к сожалению, неверно представляют себе методологию, и что центр компетенций вообще делает на предприятии. Порой приходится слышать: «Что вы нам посоветуете такого, до чего мы не дойдем сами? Вы же не эксперты в нашей технологии (не мельники, электрики, литейщики и т.д.). Наш директор этот завод своими руками строил, он тут каждый болтик знает, куда вам до него…». Тот факт, что осуществляется тонкая настройка организационного процесса, руководители и сотрудники предприятий не всегда понимают. Бывает и так, что на предприятии сядут, сложив лапки, и ждут некое чудо. Это напоминает передачу «Квартирный вопрос», когда команда крутых декораторов и ремонтников устраивают стильный ремонт в старой квартире, хозяева которой не знают, в какую квартиру вернутся — вы, ребята, сами занимайтесь, ремонтируйте, как хотите, только нас не трогайте. Но так не получится — задача в том, чтобы передать предприятию инструментарий, научить им пользоваться. В любом случае деятельность таких центров начинается с выбора пилотного потока, то есть, предприятие само определяет, где у него болит.
— Что такое пилотный поток?
— Конкретный участок производства от склада сырья до склада готовой продукции, имеющий потенциал быстрых улучшений. Производство должно быть действующее, а не созданное только что с нуля или вообще еще не начатое. Проанализировать попытки, сделанные раньше, и понять, почему что-то не получилось — не главная задача центров. Они не работают со всей продуктовой линейкой предприятия — работают на пилотном потоке, значимом для предприятия, на котором все отрабатывает, а созданная рабочая группа учится. В рабочую группу входят сотрудники, которые непосредственно будут участвовать в работе: начальник цеха или производства, начальники участков, сменные мастера или руководители иного уровня, у которых должны быть полномочия для принятия решений. Заказчиком проекта является один из руководителей предприятия, на уровне не ниже зама генерального директора. Только тогда этот проект имеет право на жизнь. Замечательно, если первое лицо предприятия будет еженедельно уделять полчаса-час ходу реализации проекта. Видя заинтересованность руководителя, сотрудники активнее участвуют в проекте. Их вклад, конечно, будет замечен, как и недоработки. Бывало и такое, что участие в рабочей группе становилось для сотрудников на рядовых должностях карьерным лифтом — их назначали заместителями директора по производственной системе. После того, как рабочая группа собрана, тренеры ее обучают прямо на площадке, чтобы разговаривать на одном языке и понимать друг друга.
— То есть, не переворачивается предприятие вверх дном?
— Не переворачивается. Предприятие само должно его перевернуть на основании данных по работе пилотного потока. Если, конечно, захочет. Пилотный поток, он обучающий и стартовый, поэтому и назван пилотным. Желательно, чтобы пилотный поток охватывал основные переделы. На этапе пилотного потока работникам предприятия может показаться, что у нас слишком много бюрократии и оформления различных «бумажек». Но главная задача не в том, чтобы оптимизировать технологию пилотного потока. Ключевая задача иная: научить сотрудников находить у себя на предприятии проблемы и работать над ними на примере пилотного потока. Улучшение, которое может произойти в ходе работы на пилотном потоке, — побочный эффект, который многим предприятиям видится основным. Надо дать предприятию максимальное количество инструментов, которые они могут потом применять, научить как с ними работать, даже если сейчас этот инструмент не первоочередной. Если предприятие понимает пользу от такой работы, эффект неминуемо будет.
— Какие предприятия понимают лучше, а какие хуже?
— Многое зависит от руководителя. Были прекрасные предприятия, с которыми вроде бы хорошо работали, но продолжения не последовало. Бывает и так, что приходит руководитель и говорит, что, все замечательно, вы молодцы, но продолжается мониторинг предприятия и очевидно, что дальше позитивных эмоций дело не идет — предприятие не развивается. Предприятие, с которым поработали, в течение трех лет предоставляет отчетность. Это необходимо, чтобы понять, был ли толк от этой работы.
— Какие из инструментов самые важные?
— Все важны, но основополагающим является производственный анализ: где и какие отклонения имеются, в чем их причина. Это почасовой многофакторный анализ, которому учим всех: где-то он работает, а в иных местах не приживается, потому что руководство не может «продавить» мастеров, которые не хотят это делать. Практически на всех крупных предприятиях с хорошей производственной системой этим инструментом пользуются, используя дашборды и прочие интерактивные устройства сбора и обмена информацией. Производственный анализ — вещь трудоемкая, поэтому делается на проблемных участках для сбора статистики проблем и их решения. Но повторюсь, задача — не наладить производство, устранив проблемы, а научить сотрудников самим их диагностировать и самим исправлять.
Второй по значимости инструмент диагностики — картирование. Это процесс визуального отображения всех этапов переделов от начала до конца, который носит фактический характер и составляется не на основе нормативных документов, а в «поле». Работники предприятия собирают для картирования информацию по принципу «что вижу, о том пою». Видят, к примеру, что перед станком накопилось много исходных заготовок, так и пишут. Видят, что люди час отдыхают, ожидая пока кран-балка освободится, пишут, как есть. Хотя в КТО (карте технологических операций, — прим. ред.) все это изложено в идеальном виде, «как оно и должно быть». Но если ориентироваться на то, «как оно и должно быть», планы не будут выполняться. КТО требует постоянной актуализации
— КТО есть на всех предприятиях?
— Не на всех. У некоторых это на понятийном аппарате или в голове условного «незаменимого» работника, ведь только он знает, что надо сделать с условной заготовкой и куда ее потом отправить. Практически на каждом предприятии есть «незаменимые» работники, которые фактически таковыми не являются. Хотя они, конечно, преданы предприятию и максимально вовлечены в производство, но если «незаменимый», к примеру, заболеет и его некем заменить, участок встанет.
— Как убедить руководителя, что «незаменимый» работник не так незаменим, как кажется?
— Есть матрица компетенций, в которой указано, какими компетенциями должны владеть сотрудники, работающие на каком-то участке. В той же матрице указаны должности или фамилии, и видно, кто из работников владеет всеми или максимальным количеством необходимых компетенций. Если есть потребность в полном наборе компетенций, к примеру, на пяти рабочих местах, а работают сотрудники, допустим, по сменному графику, то таких сотрудников должно быть, как минимум, десять. И в этой ситуации при нехватке следует разработать план дополнительного обучения еще пятерых. Матрица компетенций помогает обеспечивать кадровую безопасность. Инструментов на самом деле много, но если ты владеешь классическими инструментами базового уровня, то можешь использовать продвинутые инструменты и методики решения проблем: «Пять почему», диаграмму «Рыбья кость» и другие. С их помощью можно ответить на главные вопросы: «Почему возникает проблема?» и «В чем первоисточник проблемы?». И как бы не была сложна и запутана проблема, всегда можно докопаться до исходной причины, используя продвинутые инструменты. Этому можно научить, но важно понимать, что здесь нет волшебной палочки, и мы в первую очередь не оптимизируем, а учим. Не меняем технологию — меняем мышление людей.
