– Национальный проект «Производительность труда и поддержка занятости» реализуется в России с 2019 года. Он нацелен на повышение эффективности отечественных компаний с использованием инструментов бережливого производства. Почему, на ваш взгляд, сегодня повышение производительности труда становится задачей номер один для современного бизнеса?
– Бондарский сыродельный завод стал одним из пионеров нацпроекта производительность труда в Тамбовской области. Мы сразу согласились принять участие в нем. Отобрали нужное количество сотрудников по ключевым позициям, которое были готовы пройти обучение по данным программам.
Что касается самого нацпроекта, то здесь речь идет не только о программе обучения персонала бережливому производству, но и о программах, связанных с переобучением сотрудников предпенсионного возраста, а также с переподготовкой кадров. Проанализировали наши бизнес-процессы и поняли, что компетенции и навыки части линейного персонала и менеджеров среднего звена не соответствуют нашим стратегическим целям. Поэтому часть персонала прошли обучение сразу по этим трем направлениям.
Сегодня конкурентоспособность российских товаров низкая, недостаточный уровень менеджмента качества на производствах, себестоимость продукции завышена. Чтобы выдержать давление рынка, найти свою нишу, понимать цепочку создания ценностей в товаре, необходимо предпринимать соответствующие усилия. Думаю, поэтому государство и выделило эти ресурсы, чтобы создать определенную систему единого информационного поля для разных служб. Когда узконаправленный специалист, предположим, производственник, прекрасно знает все процессы, которые находятся в зоне его компетенции, но не владеет всем остальным (какой товар нужен рынку, каким образом мотивировать персонал для повышения их профессиональных качеств, как сократить затраты), то он всегда будет узко смотреть на ситуацию, на рынок и экономику. Считаю, здесь ответ один – нужно повысить конкурентность отечественных предприятий, дать им возможность для развития. Есть всем хорошо известная притча про рыбу и удочку. Дай человеку рыбу – и ты накормишь его на один день. Дай ему удочку и научи ловить рыбу – и ты накормишь его на всю жизнь. Так и здесь. Людям не дают готовые знания (рыбу), людям дают комплекс инструментов (ту самую удочку), который они в дальнейшем смогут успешно использовать на практике. Нацпроект помогает нам всем понять ценность стратегического мышления о поиске места бизнеса в экономике нашей страны.
– Что конкретно для вашего предприятия дает участие в национальном проекте? Ведь можно было самостоятельно ставить себе свои собственные цели и достигать результаты. Зачем вам нацпроект?
– Прежде чем ответить на ваш вопрос, стоит отметить, что на самом деле, когда бизнес долго варится в собственном соку – глаз начинает замыливаться. Он может ставить цель, но не всегда четко видеть, как ее достичь. Не будем обобщать, скажем, на примере нашего предприятия. Ежегодно мы разрабатываем бизнес-план, но не все его задачи получается реализовать на 100%. Каждое предприятие может самостоятельно поставить себе цели. Вопрос в другом, каковы компетенции тех людей, которые ставят эти цели? Могут ли они видеть этот горизонт планирования и, соответственно, всеми ли механизмами может воспользоваться менеджер для достижения этих целей.
Почему это имеет прямое отношение к Бондарскому сыродельному заводу? Мы находимся на крайне ограниченном рынке труда – это сельская местность, на которой расположен некрупный по общим меркам нашей области завод. Здесь обеспечить привлечение высококомпетентных и высокопрофессиональных кадров на конкурентной основе достаточно проблематично. Поэтому, когда мы говорим о целях и задачах, то встает вопрос о том, кто будет их выполнять. Эти люди понимают цели, которые прописаны в бизнес-плане? Эта та самая декомпозиция, которая идет с самого верхнего уровня до линейного персонала. Нацпроект «Производительность труда» помогает расширять горизонты для бизнеса. Мы непосредственно получаем необходимые Soft-Skills («гибкие навыки», – прим. ред.) компетенции, которые обеспечивают эффективную коммуникацию по всей вертикали предприятия. Это позволяет правильно донести задачи бизнеса до каждого конкретного сотрудника.
– Какие ключевые рекомендации адресной поддержки вы получили, и какие механизмы бережливого производства удалось внедрить на предприятии? Видите ли вы уже экономический эффект, например, как это отразилось на себестоимости продукции?
– У нас получилась очень интересная история. В связи с тем, что мы работает 24 на 7 все 365 дней в году, свободных мощностей на предприятии нет. Оно загружено с коэффициентом более 90% по основным производственным фондам. Что касается персонала, то сегодня он полностью оптимизирован в хорошем смысле. У сотрудников сформированы дополнительные компетенции и параллельные навыки. Здесь нам сокращать или искать дополнительную оптимизацию нет никакого смысла. Таким образом, за счет привлеченной экспертной группы решили проанализировать отдельные бизнес-процессы и сделать упор на их трансформацию. Была конкретная цель – сократить количество производственных смен в сутки с трех до двух. Освободившийся персонал планировали перевести на другие производственные участки, где требуется увеличить интенсивность труда и ускорить процесс. Именно такая задача стаяла перед внешними экспертами и проектной группой предприятия.
Естественно, добились нужного результата. Произвели перестановку оборудования, оптимизировали логистику внутренних товарно-материальных ценностей и движение внутри складов. Однако совместно с экспертами пришли к выводу, что эти меры в целом носят больше «косметический» характер. Необходимо реализовать более масштабный подход для того, чтобы предприятие сделало качественный рывок вперед. Напомню, это был 2019 год. Вместе с экспертами проанализировали все наши бизнес-процессы и узкие места. Поняли, что нужно запустить программу модернизации на основе новой инвестиционной политики, которую утвердили.
Пандемия и девальвация рубля в 2020 году немного скорректировали наши планы. Тем не менее, конкретные результаты ожидаем увидеть уже в июне этого года. Цели, которые мы перед собой ставим – это удвоение прибыли и увеличение глубины переработки станут более ощутимыми.
– Если говорить о персонале. Что дает работникам предприятия простая перестройка рабочих процессов. Как они сами оценивают эти нововведения?
– Самая первая лекция, которая проходила в рамках нацпроекта, начиналась со слов: «Все изменения делают люди». Поэтому главной задачей изменения для команды является формирование готовности персонала к переменам. У нас был подобный опыт на предприятии еще до участия в нацпроекте. Запускали мотивационные распоряжения по поиску идей, которые позволят оптимизировать производственные процессы. За это предусматривались определенные премии для сотрудников. К сожалению, результат был нулевой – не было ни одного конкретного предложения. При этом данное распоряжение распространялось как на линейный персонал, так и на руководителей среднего звена.
Когда на предприятие приехали профессиональные коучи, они проводили деловые игры, где в команде помимо руководителей среднего звена участвовал и линейный персонал. Для нас было открытием то, что люди сами загорались в процессе бизнес-игр. Как руководитель сделал для себя вывод – проблема не в рабочих, существует проблема именно в менеджерах среднего звена. Почему? Топ-менеджмент говорит на одном языке, линейный персонал этого не слышит. Все коммуникации происходят через среднее управленческое звено, от которого, в первую очередь, идет искажение целей, задач и планов.
По всем программам, которые были реализованы на предприятии, обучили около 18% персонала от рабочего, например, от водителя электропогрузчика до генерального директора. На данный момент в рамках нашей инвестиционной программы все механизмы повышения производительности труда реализуются отдельными проектами. При этом в этих проектах задействованы сотрудники разных служб. Хочу сказать, что лед тронулся. Сейчас мы все говорим на едином языке, в единой терминологии от руководителя проектной группы до рабочего, кто непосредственно выполняет ту или иную работу. Промежуточные отчеты по выполнению проектных заданий показывают, что мы движемся в верном направлении. Вчера мы имели срыв сроков реализации, отставания, возможно, по надуманным причинам. Сегодня – графики и работа в привязке к бюджетным задачам идут день в день. Люди меняются на глазах. Стали работать в одном информационном поле.
– В настоящее время рост производительности предприятия напрямую связан с цифровыми технологиями. Какие инновации вы уже применяете? Как эти технологии помогают развиваться вашему бизнесу?
– Слово «инновация», наверное, не совсем подойдет для тех изменений, которые сегодня идут на нашем предприятии. Для того, чтобы повысить производительность труда и снизить себестоимость выпускаемой продукции, нам необходимо понимать, как формируются затраты на каждом этапе производства. Поэтому ключевая задача – это внедрение системы учета, которая позволит нам безошибочно определить, в каких процессах мы теряем, а где зарабатываем. Добиться этого можно только с помощью автоматизированных систем учета. В данном случае используем «Систему 1С». Каждый сотрудник предприятия, начиная от приемщика молока и заканчивая работником склада должен уметь работать в рамках своего функционала в программе 1С. На момент ее запуска доступ к системе имели не все сотрудники. Не все умели работать и знали функционал программы и алгоритм действий. Мы переобучили их и увеличили количество рабочих мест в 1С. Безусловно, мы еще не достигли конечных целей. Продолжаем вести работу с разработчиками программы. Наша цель – зарабатывать на каждом этапе производственного цикла. Если появляется проблемный участок, где мы теряем, это говорит о том, что надо направить на него максимальное внимание и найти решение, которое позволит изменить ситуацию.
– Каких результатов вы ожидаете по итогам участия в нацпроекте «Производительность труда»?
– С организационной и финансовой точки зрения любые изменения не оправданы, если на выходе получаем экономический эффект менее 15%. У нас есть цели по каждому проекту. Планируем закончить 2021 год минимум удвоением прибыли. Сегодня уже вышли на рынок B2B. Ожидаем, что именно в этом сегменте кратно увеличим выручку, примерно в 10 раз. Реализация инвестпроектов в основном направлена на создание продуктов для B2B каналов.
В этом году рассчитываем заложить основу для того, чтобы в ближайшем будущем нарастить производство нашего основного продукта – сыра на 30%. Конечно, по сыру конкретно в 2021 году такой задачи не ставим. Сейчас для нас важно закрепиться в канале B2B и нарастить выручку, и прибыль.
