РБК Черноземье приводит выдержки из интервью председателя правления банка «Зенит» Александра Тищенко в ТАСС.
— Как вы оцениваете влияние пандемии ковида на финансовый сектор?
— На лидерах рынка негативные последствия пандемии отразились меньше, они начали в ускоренном темпе оцифровывать услуги и имели ресурсы для резервов. Свою роль сыграла консервативная кредитная политика, свойственная большим банкам. Многие маленькие и средние банки живут в сложной и неопределенной действительности. Риск-аппетит как раз проявился в период пандемии, в рамках новой стратегии риск-политику пересмотрел «Зенит». Низкий COR по всем направлениям бизнеса способствовал спокойному 2020 году.
Центробанк оценил результаты преодоления турбулентности 2020 года положительно. Но вряд ли данный вывод коснулся всех. Несмотря на то, что доступность и скорость оказания финансовых услуг повысилась, разрыв между крупными и другими игроками в части цифрового офиса усилился. И небольшие банки чувствуют последствия.
Для развития требуются достаточно серьезные ресурсы, поскольку рынок низкомаржинальный. Чтобы зарабатывать, необходимы крупные объемы массового сегмента бизнеса, инвестиции, стремительное наращивание «цифры». Сейчас регулятор собирается вводить надзорное стресс-тестирование по методикам bottom-up и top-down, которые касаются подходов к созданию резервов, управлению риском и капиталом. Мы участвуем в пилотном проекте этого стресс-тестирования. Речь об анализе возможностей банков на перспективу — хватает ли капитала, достаточен ли уровень прибыльности в периоды просадки рынков и кризисных явлений. Требования к устойчивости игроков рынка станут выше. Чтобы им соответствовать, придется пополнять команду специалистов и развивать внутренние системы.
— Как изменился банк «Зенит» в последнее время? Каким образом в условиях пандемии планируете укреплять позиции на рынке?
— В период перезагрузки бизнеса нам приходилось выходить из нецелевых активов. Серьезно поменяли риск-профиль и снизили риск-аппетит банка под требования акционера. В 2020 году это помогло стабильно пройти через кризисные явления в экономике. Трансформация сопровождалась снижением объема активов, зато позволила выйти на целевой портфель, улучшить финансовые показатели и начать зарабатывать. Это касается не только корпоративного блока, но и сегмента МСБ и новой развивающейся для нас розницы. Активы снизились, но капитализация выросла, и качество кредитного портфеля, по сравнению с 2017 годом, несопоставимо выше. Сегодня «Зенит» в активной фазе роста, в том числе по активам. Целевое значение в ближайшие два года с учетом нашего капитала — порядка 300-330 млрд руб.
— В этом году ЦБ несколько раз повышал ставку. Ставки по вкладам показали рекордный рост за последние несколько лет. Как это отражается на прибыльности финансового сектора?
— В этом году банк рекордное число раз менял внутреннюю трансфертную ставку, что бизнес воспринял болезненно. На доходность банковского бизнеса влияет и обострение ценовой конкуренции, и увеличение стоимости фондирования, и текущая формула расчета полной стоимости кредита (ПСК), не учитывающая изменения рынка. Предполагаю, что в ближайшие полгода маржа уменьшится еще примерно на 0,5%. В создавшихся условиях банки не могут перенести часть расходов на клиента, поэтому снижается их маржинальность. Динамика касается не только массового сегмента, но и корпоративного. В последнем чаще используется плавающая ставка, но и она не решает всех вопросов. Снижение ставки ЦБ будет способствовать росту основных показателей, ожидаем этого начиная с третьего-четвертого квартала 2022 года.
— Если доходность снижается, то как банк планирует расти в этих условиях?
— По разным оценкам, сегодня 40-60% продуктов в рознице продается через цифровые каналы. Мы тоже уводим массовый в «цифру»: доля активных пользователей мобильного банка у нас выше среднерыночных значений. Будем развивать продажи в этом канале.
Собираемся уменьшать себестоимость выдач кредитов и повышать собственную эффективность. В 2021 году запустили розничный кредитный конвейер. Теперь решение по выдаче потребительских кредитов принимается в среднем в течение нескольких минут, время ответа клиенту сократилось в 10 раз. Хотим нарастить уровень одобрения заявок на 10%, в следующем году доработаем цифровые клиентские пути и расширим продуктовую линейку. За два года «Зенит» планирует нарастить розничный кредитный портфель на 70%.
В сегменте МСБ нацелены на реинжиниринг текущих процессов в кредитовании. Одна из задач — обеспечить связанность направлений за счет качественного управления клиентской базой и увеличения кросс-продаж. Кроме того, делаем ставку на факторинг и лизинг, как в корпоративном, так и сегменте МСБ. В факторинге нам удалось практически на 100 % перейти в удаленное обслуживание и на электронный документооборот. Клиенты это оценили, и банк активно набирает портфель.
— Рассматривает ли «Зенит» покупку банковских активов?
— Покупка бизнеса требует привлечения ресурсов акционера, и у нас был диалог с ним на этот счет. Пока решено двигаться самостоятельно. Сейчас потенциально нам интересны сделки цессии. Покупка портфеля — одна из возможностей быстрее достичь тех показателей, которые закладывали в стратегию.
— Не планируете сократить сеть?
— Планируем ее перезагрузить. У нас обновилась команда в рознице, есть новые инициативы, свежий взгляд на развитие бизнеса. Поэтому мы пересмотрим формат и локации офисов. Планируем бизнес-коллаборации и тестирование разных сервисных моделей. Расширим сеть отделений Private Banking в стратегических регионах.
На текущем этапе нам важно сохранять живой контакт с клиентом наряду с развитием цифровых каналов. Эта стратегия основана не только на российском опыте. Так, в Японии в свое время банки отказывались от офисов и переходили в онлайн. Через некоторое время выяснилось, что, работая с клиентом только через цифровые каналы и на дистанции, они теряют связь с клиентом и перестают его чувствовать и понимать. В итоге они вынуждены были вернуться к смешанному формату. Возможно, со временем будут меняться подходы, менталитет, поведение наших клиентов. Не исключаю отказ от офисов в будущем, но ближайшие пару-тройку лет, думаю, предпочтительнее смешанный формат.
— Банки с более развитой технологической инфраструктурой и высокой долей рынка ускорили переход к экосистемам. По сути, они сейчас конкурируют с технологическими компаниями. Накануне Сбер сообщил о продаже части бизнесов экосистемы. Как вы смотрите на экосистемы, и есть ли планы покупки активов нефинансового сегмента?
— Мы не пытаемся построить, как иногда ее называют, «эгосистему», но открыты к сотрудничеству. Как показывает опыт крупных игроков, покупка активов — масштабные эксперименты и дорогостоящие инвестиции, которые не всегда окупаются. Придерживаемся прагматичного подхода. Покупать не станем, а запустим ряд технологических партнерств с фокусом на интеграцию внешних сервисов. Такой формат позволяет без больших вложений расширить бизнес-возможности направлений, нарастить клиентскую базу и усилить продуктовую линейку.
Рассматриваем разных технологических игроков на рынке и пилотируем с ними продукты, особенно в части развития программы лояльности «Клуб чемпионов». В 2019 году совместно с «Татнефтью» и ее розничной сетью АЗС запустили проект. Это своего рода небольшая экосистема, которая активно растет и насчитывает уже 1,5 миллиона постоянных участников. В приложение «Клуб чемпионов» уже интегрированы все базовые продукты банка «Зенит». Участникам клуба доступна виртуальная карта. В скором времени у программы заметно вырастет число новых партнеров. Потенциал проекта оцениваем в несколько миллионов активных участников. Эта программа выступит фундаментом для расширения технологических партнерств группы «Татнефть». На первом этапе проработали ближний круг. К программе планируется подключить Национальный негосударственный пенсионный фонд, с которым у нас есть совместные продукты, будем приглашать также хоккейный клуб АкБАРС, шинный комплекс и другие направления группы «Татнефть». Сейчас масштабируем программу на рынок и ищем новых партнеров.
— Как выбираете партнеров?
— При запуске совместного продукта изучаем потребности и интересы клиентов к отдельным сервисам потенциальных партнеров. Оцениваем, будет ли синергетический эффект от взаимодействия банка и партнера. Проектируем бизнес-процесс и технологическую схему. Оцениваем стоимость интеграционных процессов. После расчета экономики приступаем к реализации. Как показывает практика, любой продукт или программа, которые создаются на основе цифровых решений, требуют постоянных инвестиций и развития. Невозможно создать продукт для клиента, проинвестировать в него энное количество денег, запустить, привлечь клиента и на этом успокоиться. Так не работает, нужно двигаться дальше. Поэтому мы сотрудничаем с теми, у кого есть амбиции и желание развиваться постоянно.