Движение — это жизнь, а непрерывное развитие — путь к успеху. Более 20 лет назад в Россию пришла японская бизнес-практика кайдзен, продвигающая усовершенствование рабочих процессов. Эта система не только прижилась среди предпринимателей, но и, по словам экспертов, имеет шансы стать основой для российской практики развития производства, которая объединит японские и западные традиции усовершенствований. Был ли кайдзен в СССР, почему он понадобился в новые времена, и как помогает современным заводам, — разбирался РБК Черноземье.
Утеряно, но не забыто
Оптимизировать рабочие процессы пытались везде и всегда, но не всякая оптимизация происходила систематически. На данный момент выделяют западную и японскую систему. В западной (или американской) улучшение происходит волнообразно: допустимо годами работать на одном и том же оборудовании, накапливая ресурсы, а потом обновить сразу всю технику.
Японская система тоньше и аккуратнее, именно поэтому ее чаще называют философией. Суть улучшения в самих улучшениях: на закупленном оборудовании постоянно идет оптимизация. Это не требует больших вложений, но приносит прибыль или позволяет экономить средства. При этом инициатива идет от самих сотрудников. Первой компанией, внедрившей эту философию, стала Toyota. Успехи предприятия и принесли известность кайдзен.
Раньше конкуренцию им составляла и советская система. В СССР научная организация труда зародилась сразу после революции, а ее главным теоретиком был профсоюзный деятель Алексей Гастев. Улучшения для всех сфер деятельности разрабатывались Центральным институтом труда, Институтом техники управления при НК РКИ, Лабораторией промышленной психологии при Наркомтруде и во многих других учреждениях. Всю систему можно назвать рационализаторством, а ее сутью была тщательная оптимизаторская работа над конкретными процессами.
Перестройка перечеркнула все исследования и опыт их применения. Однако эксперты уверены, что Россия в ближайшее время может создать собственную бизнес-практику, объединив лучшее от других производственных традиций.
«С одной стороны, сейчас в России популярен кайдзен. Мы впитываем культуру непрерывных улучшений. Но с другой стороны, у нас очень быстро развиваются технологии, и рано или поздно мы дойдем до потолка этих небольших улучшений, и нам придется вкладывать инвестиции. Если мы сможем совместить эти два подхода, то получим уникальную синергию», — считает начальник управления по внедрению и развитию производственной системы промышленного холдинга «Цемрос» Александр Котов.
Японская помощь
После перестройки мало какое российское предприятие не испытывало кризис. Предприниматели искали примеры успешного и стабильного ведения бизнеса в других странах — кайдзен не мог остаться незамеченным.
Одним из первых перенес японский опыт на постсовесткое пространство меценат и предприниматель Олег Дерипаска. Именно ему принадлежит условный, но устойчивый термин «русский кайдзен». Платформой для внедрения стал его холдинг, в который входили более 100 предприятий энергетической, горнодобывающей, металлургической, машиностроительной, сельскохозяйственной и других отраслей.
Одним из участников эксперимента стали предприятия «Группы ГАЗ». В итоге за десять лет производительность труда выросла в четыре раза, а экономическая выгода после снижения затрат на данный момент составляет 500-700 млн руб. в год.
Олег Дерипаска не просто перенес японскую философию в Россию — он привез для обмена опытом ее носителей из Японии. И продолжает привозить: в Краснодаре по инициативе предпринимателя создан «Международный российско-японский деловой, образовательный и культурный центр кайдзен». А с 2013 года на Кубани при участии фонда «Вольное Дело» проходит ежегодный «Лин-саммит», на котором представители российских и зарубежных компаний обмениваются лучшими практиками «бережливого производства».
«На своих предприятиях мы изучили и внедрили то, что кажется важным именно для нас. И это не просто борьба с потерями, не просто стандартизация всех процессов на рабочем месте и создание, внедрение, развитие постоянных улучшений. Это возможность дать каждому человеку понять, что он делает, как это можно улучшить, как на его рабочем месте создать лучшую эргономику, дать ему возможность для дальнейшего развития. То есть этот подход, который мы заимствовали у японцев, в первую очередь учитывает интересы самих сотрудников. Поэтому мы и продолжаем внедрять то, что нам кажется важным», — считает Олег Дерипаска.
Каждый пятый сотрудник
По приблизительным подсчетам экспертов, систему кайдзен в России переняли около 80% предприятий всех сфер. Подсчитать точнее сложно: внедрение происходит в разных объемах и под разными названиями. Некоторые компании и вовсе не афишируют процесс.
Однако важное свойство кайдзен сохраняется повсеместно: это, в первую очередь, инициатива от сотрудника, а не от руководителя. У разных предприятий разные способы подачи новаторской идеи. Но сам процесс неотрывен от производства — работник в первую очередь оптимизирует свой труд. Причем, в отличие от японцев, которые выступают за безвозмездное для себя улучшение, россиянам работодатели готовы платить за их реализованные идеи по непрерывному развитию.
Удобнее всего рассмотреть механизмы кайдзен на промышленности. Допустим, человек работает на производстве цемента и замечает просыпи. Вместо того чтобы убирать их лопатой, он предлагает установить систему балок и ковшей, чтобы просыпь не падала на пол, а уходила назад на конвейер.
Другая проблема: крупка и цементная пыль, попадающие в первую камеру, снижают эффективность помола. В этом случае сотрудник предлагает разместить короб для принудительной подачи воздуха в загрузочную течку, с помощью которого происходит сепарация шихты. Также можно предотвратить при транспортировке налипание материала на стены — установить пневмопушки, которые воздухом будут воздействовать на сыпучий материал.
Все эти инициативы не только приносят экономическую выгоду производству, но и буквально освобождают руки работникам. Время, которое ушло бы на очистку или загрузку, сотрудник может потратить на обслуживание оборудования, обучение, совершенствование навыков.
«Русский кайдзен» включает в себя пять направлений: повышение производительности, повышение качества продукции, снижение затрат, улучшение условий труда, экология. Путь инициатив «от станка», а не от обособленной группы, позволяет предприятиям работать сразу по всем направлениям.
«На наших предприятиях философия кайдзен внедряется с 2021 года. За это время рассмотрено и внедрено более 1200 инициатив. В подаче проектов по улучшению заинтересован 21% сотрудников — это каждый пятый работник. Если говорить о экономической выгоде, то за 2022-2023 года благодаря кайдзен мы сэкономили свыше 1,1 млрд руб.», — прокомментировал начальник управления по внедрению и развитию производственной системы промышленного холдинга «Цемрос» Александр Котов.
Одним из первых методы кайдзен внедрил белгородский «Осколцемент» — крупный производитель цемента в России и Черноземье. Помог опыт одного из руководителей — он обучался японской философии труда под началом Олега Дерипаски.
Благодаря грамотной организации подачи инициатив, один из сотрудников решил проблему снижения расхода газа на обжиг клинкера. Оскольский завод работает мокрым способом: сначала из глины, известняка и воды замешивается шлам, после чего он подается в печь. Влажность шлама напрямую влияет на расход газа. Сотрудник предложил небольшое улучшение по исключению попадания лишней воды при перекачке насосами. Это снизило влажность шлама только на 2%, но экономический эффект составил около 30 млн руб. в год.
Это лишь один из примеров кайдзена на миллион. Прижившаяся японская трудовая философия уже дала ощутимые выгоды. При этом российские предприниматели открыто делятся инициативами своих сотрудников. С другой стороны, эксперты отмечают, некоторые работники начали отказываться от вознаграждения за кайдзен-предложения. Все это свидетельствует, что развитие всего производства становится важнее собственной одноразовой выгоды, а рост общероссийской экономики — главнее, чем прибыль отдельно взятого предприятия.
