«Все свои». В двух словах ключевой принцип кадровой политики в ООО «РВК-Воронеж» выглядит именно так. Как оказалось, здоровый протекционизм собственным сотрудникам на основе объективной, многофакторной оценки их компетенций может дать весьма впечатляющий эффект. А именно — полностью укомплектованный, да еще и с хорошим резервом, штат. Разработанная на воронежском предприятии программа подготовки кадрового резерва уже одобрена на уровне головной компании и будет масштабироваться другими филиалами. Корреспондент РБК+ разобрался в подробностях этого кейса.
Новое в хорошо отработанном старом
Кадровая архитектура в «РВК-Воронеж» сегодня — это адаптация вновь принятых сотрудников, оценка и обучение персонала (руководителей, специалистов, служащих, рабочих), развитие кадрового резерва на управленческие позиции. Работа на первых двух уровнях ведется уже давно — например, с профильной кафедрой водоснабжения и водоотведения ВГАСУ за годы работы у предприятия сложились уже устоявшиеся форматы взаимодействия — ознакомительные экскурсии и производственные практики.
— Но недавно в этом традиционном опыте мы стали внедрять новые направления, — рассказала Елена Сарычева, директор по персоналу «РВК-Воронеж». —В прошлом году у нас стартовал проект «Школа мастеров» по профессиональной переподготовке наших специалистов, а в нынешнем мы решили ее расширить и подкорректировать. Мы прорабатываем идею по приглашению специалистов кафедры для преподавания базовых профильных программ, чтобы получить некий микс, в котором теоретическая программа, разработанная под нас вузом, будет дополнена практическими навыками от наших экспертов. С 2012 года на предприятии функционирует Совет молодых специалистов — молодежный актив, отвечающий, в том числе, за организацию научно-практических мероприятий, который на сегодняшний день рассматривает варианты по привлечению наиболее талантливых студентов профильного вуза для участия в подобных мероприятиях с целью обновления теоретических инновационных знаний в области водоснабжения и водоотведения, а также приобретения студентами тех или иных практических производственных навыков.
Вузы, со своей стороны, также проявляют интерес к отдельным аспектам деятельности «РВК-Воронеж»: строительный университет — к технологиям производства, очистки и добычи воды, медицинский вуз и химфак ВГУ — к вопросам ее качества. Для некоторых вузовских разработок предприятие выступало экспертом, апробировало их на практике и готовило заключения.
— Работа с вузами помогла нам осознать, что студентов, заинтересованных в своей профессии, очень мало, — отметила Елена Сарычева. — Мотивация к будущей работе рассеивается еще на этапе обучения. Поэтому даже те компетенции, которым пытается научить вуз, сильно не дотягивают до нужного работодателю уровня. Так было даже во времена, когда выбор профессии определялся желанием абитуриента. Теперь, когда фактически за него решают баллы по ЕГЭ, положение дел только осложнилось.
— Отсутствие достаточного количества заинтересованных, мотивированных кадров не позволяет говорить и о конкуренции на рынке персонала, а значит — о росте качества труда, — подчеркнул генеральный директор «РВК-Воронеж» Олег Николаенко. — И такая ситуация, к сожалению, складывается во многих отраслях.
Это, в свою очередь, спровоцировало еще одно важное для рынка труда следствие.
— У нас давно отработан механизм адаптации персонала, — отметил глава компании. — Он подразумевает прохождение нескольких этапов в рамках испытательного срока и выполнение четко сформулированного плана. Есть прописанные сроки аттестации персонала, которые известны всем сотрудникам, прозрачная система продвижения внутри подразделения. Выстроить такую прозрачную систему карьерных лифтов на производстве — задача не из простых: это не торговля, где достижение определенных показателей легко оцифровать. Тем не менее, мы это сделали. Наши сотрудники реально видят, как от слесаря дорасти до директора, больше того — такие примеры уже есть в компании. Наши главный инженер, директор по производству — это те, кто, как принято говорить, прошел все ступени карьерной лестницы. Но проблема в том, что уже на начальном этапе ожидания работодателя и сотрудников начинают расходиться — многие новички не готовы к адаптационным мероприятиям, направленным на их рост и развитие. Тем более что найти более высокие стартовые зарплаты в других отраслях — той же торговле — не составляет труда.
От наставничества — к преемственности
В какой-то момент компании стало очевидно, что программу подготовки кадров нужно «достраивать» вверх, до уровня менеджмента. Отправной точкой в построении модели кадрового резерва на основе уже имеющихся ресурсов стало проведенное на предприятии исследование. Более 50% линейных руководителей «РВК-Воронеж» выразили обеспокоенность отсутствием инициативных специалистов в «запасе». Попутно обнаружился еще один интересный кадровый парадокс. Как оказалось, даже у тех, кто по своим компетенциям и опыту может претендовать на более высокие карьерные позиции, зачастую нет такого желания. Проактивная позиция в отношении собственной карьеры для многих не актуальна.
— Специфика работы «РВК-Воронеж», как любого ресурсоснабжающего предприятия, — постоянно высокий уровень ответственности. Получение новых знаний и опыта его пропорционально увеличивают. К тому же любое развитие, переход в новое состояние — стресс сам по себе, который разница в зарплате не всегда нивелирует. Поэтому многие и не хотят расти и выходить из зоны комфорта, предпочитая «золотую середину», — рассказал Олег Николаенко.
— Программа развития оперативного кадрового резерва «РВК-Воронеж» «Я лидер», которую мы разработали, базируется на фундаментальной оценке персонала People Review. По ее критериям на кадровом комитете выбираются люди, которые в перспективе могут занять управленческие должности в компании, и начинается их планомерная подготовка. Сейчас три человека составляют кадровый актив компании — это ближайшие преемники уровня топ-менеджмента, а 11 человек — кадровый резерв — будущие руководители по направлениям деятельности: по производству, капитальному строительству, правовым вопросам, персоналу, финансовому и коммерческому направлению, — пояснила директор по персоналу Елена Сарычева.
Кадровому резерву предстоит трехгодичная программа развития по формуле 10% теория, 20% — наблюдение и 70% навыки. Данная программа базируется на основе разработанных индивидуальных планов развития резервистов. Первый год предполагает достижение базового уровня («Я лидер 1») посредством самостоятельного и очного обучения ключевым базовым управленческим навыкам и командообразованию. Второй год (продвинутый уровень «Я лидер 2») посвящен тренингам, направленным на углубленное изучение инструментов управления персоналом и подразделением предприятия, а также внутренним курсам от директоров компании, корпоративной культуре и наставничеству. И наконец, финальный этап программы (уровень самосовершенствования «Я лидер 3») состоит из модулей по тренингам личной эффективности и коуч-сессиям.
Без скамейки запасных
Требования к участникам программы достаточно строги: запрещены опоздания, невыполнение домашних заданий, отсутствие без уважительных причин. Занятия проходят исключительно во внерабочее время.
— Структура программы, запросы, которые в ней заложены, исключают ее прохождение случайным кандидатом, — уверена Елена Сарычева. — Для ее выполнения требуется действительно устойчивая внутренняя мотивация к построению карьеры и понимание ценностей, необходимых компании. Ведь наша задача — не просто вырастить производственных «звезд», а подготовить руководителей, способных работать в команде.
Подобная программа подготовки кадрового резерва реализуется на предприятии первый год. По ее завершении 15 участников смогут претендовать на позиции руководителей по направлениям деятельности, которых, к слову сказать, всего девять. Зачем компании понадобился «резерв» с резервом?
— С одной стороны, включится естественный отбор, и не все кандидаты дойдут до финишной прямой, — пояснила Елена Сарычева. — Но если результативность на выходе окажется 100%, и предприятие, и самое главное — участники — все равно будут в выигрыше. Их компетенции в любом случае будут востребованы, если не в Воронеже, то в масштабах группы компаний «РОСВОДОКАНАЛ», поскольку возможность федеральной миграции заложена в программу с самого начала, и наши резервисты оцениваются, в том числе, на предмет трудовой мобильности. Ровно это происходит сейчас с нашим кадровым активом — чтобы их навыки были в тонусе, они участвуют в проектной деятельности на уровне всей компании.
Появление программы кадрового резерва, по сути, завершило цикл самовоспроизводства кадров внутри отдельно взятой компании.
— Мы учим рабочий персонал, квалифицируем средний менеджмент, готовим управленцев, — подытожила Елена Сарычева. — Результат, который мы имеем уже сейчас — низкий процент текучести кадров — 3% в год, более 300 специалистов в возрасте до 35 лет из числа 1900 сотрудников — вполне оправдывает эти усилия. Мы не закрываем для себя внешний рынок кадров, но свои сотрудники, которые хотят развиваться, всегда будут иметь приоритет.
