О том, как спасти рынок труда от диспаритета «беловоротничковых» кадров в ущерб рабочим специальностям, синхронизировать учебные планы с потребностями производств и вовлечь в процесс мотивации к обучению новых участников, корреспондент РБК+ побеседовал с Татьяной Бесчеревных, заместителем генерального директора по персоналу АО «Молвест».
Педагоги поневоле
Крупные производства становятся все более активными участниками образовательного процесса. С одной стороны, это хорошо для рынка — работодатели-педагоги дадут реально востребованные навыки. Правда, сами они с сожалением констатируют: эта мера — больше вынужденная. Редкий вуз способен корректировать образовательный контент с той же скоростью, с какой развиваются высокотехнологичные, конкурентоспособные предприятия.
— Безусловно, не все кадровые проблемы с молодыми специалистами обусловлены только отставанием вузов от темпов развития производства, для которого они готовят кадры, — поясняет Татьяна Бесчеревных, заместитель генерального директора по персоналу АО «Молвест». Некоторые «пробелы» обусловлены ситуацией в самой отрасли. Например, у нас, как и у всех молокоперерабатывающих предприятий, есть проблема с технологами по производству сыров. Опытных сыроделов в России очень мало — старое поколение отошло от дел, не передав свой опыт молодым, а отдельной специальности по этому направлению в технологических вузах никогда не было. Мы, например, готовим таких специалистов в образовательном центре в Угличе, где они имеют возможность получить необходимую теорию и навыки.
Помимо института наставничества, утрачено и внутриотраслевое взаимодействие по ключевым вопросам индустрии.
— Практика обмена опытом, стажировки специалистов на других предприятиях давно сошла на нет, — констатирует эксперт. — Конечно, с точки зрения рыночных реалий и конкуренции это вполне объяснимо. И все же, на мой взгляд, отрасль от этого больше потеряла, чем выиграла. Поэтому сегодня проактивная позиция самого предприятия в вопросе подготовки, мотивации и переквалификации специалистов — пожалуй, единственный механизм решения кадровых проблем.
Кто, если не мы?
«Молвест» такую проактивную позицию занял давно, а в последние годы взаимодействие с профильными вузами стало еще более тесным и системным. В компании отмечают, что уровень студентов, как и их заинтересованность в образовании становятся все более низкими. Да и падение престижа производственных профессий дает о себе знать. Еще недавно, вспоминает Татьяна Бесчеревных, технологии мясного и молочного производства были одними из самых востребованных в ВГТА, а сегодня курсы на эти специальности набираются по остаточному принципу. И хотя эти проблемы носят государственно важный характер, само государство для их решения вряд ли может что-то сделать. А вот у бизнеса ресурсы, чтобы мотивировать свои будущие кадры, есть.
— В рамках сотрудничества с воронежской технологической академией, СХИ, лесотехническим институтом мы заключаем договор о взаимодействии, по которому берем на себя обязательство обеспечить производственной практикой студентов нужного нам профиля, дать им нужные нам навыки. В случае их успешного освоения — принимаем на работу. Этот механизм оказался довольно эффективен — с 2013 года мы трудоустроили порядка 40 молодых специалистов, и с каждым годом берем все меньше — сейчас уже порядка 10-12 студентов, потому что персонал, который мы «вырастили», остается на предприятии надолго, — рассказала Татьяна Бесчеревных.
Успешность работы с молодыми специалистами побудила предприятия и дальше «углубляться» в учебный процесс. Следующим направлением стала разработанная на «Молвесте» обучающая программа для сотрудников, у которых нет базового высшего образования.
— Мы заключили договор с технологической академией и сверстали несколько программ под определенные технологические процессы. Сейчас мы обучили уже три группы — всего порядка 35 сотрудников среднего звена, от лаборантов до мастеров, причем не только из Воронежа, но и из других городов, — пояснила замдиректора по персоналу. — Кроме того, при покупке нового оборудования, новых производственных линий мы организуем внедренческое обучение с привлечением иностранных специалистов — как у себя на предприятии, так и за рубежом.
Очередным этапом станет работа со средним персоналом и линейными руководителями.
— Мы только начинаем формирование кадрового резерва, — говорит Татьяна Бесчеревных. — У нас уже внедрена система классной квалификации, по которой мы ежегодно оцениваем рабочий персонал. А для офисных сотрудников разработан отдельный стандарт на основе отчетности о проделанной работе и предусмотрена ежегодная сдача экзаменов с последующим решением о разрядности — ее повышении или понижении.
Кадры из сельской местности
Впрочем, три года назад, с появлением в составе холдинга «Молвест» аграрного направления, устоявшиеся формы кадровой политики пришлось пересмотреть. Как оказалось, привлечь и молодежь, и квалифицированных специалистов на сельхозпредприятия не так просто. А нужда в таких сотрудников на этом направлении работы холдинга — одна из самых высоких по предприятию в целом: порядка 30-40 специалистов и 8-10 выпускников вузов в год. И если для агрономов, ветеринаров, зоотехников есть работающая система мотивации — предоставление жилья, конкурентной зарплаты и социальных гарантий, то как привлечь к работе молодежь — большой вопрос. Традиционные инструменты мотивации здесь не работают.
— Не секрет, что выпускники школ и вузов субъектом выбора своей будущей профессии давно не являются. Центр принятия решения в этом вопросе устойчиво смещен в сторону семьи. И в сельской местности все усилия работодателей привлечь молодого специалиста наталкиваются именно на желание родителей устроить ребенка «в городе», — рассуждает Татьяна Бесчеревных. — Так или иначе это осознают и аграрные вузы, и предприятия-работодатели, но работать с мотивацией «на семейном уровне» решаются немногие.
«Молвест» приступил к системной работе в этом направлении одновременно со стартом агроподразделения.
— Мы начинаем работать с детьми еще со школы, с 9-11 класса, водим их с родителями на экскурсии не только по предприятию, но и по фермам, знакомим с деятельностью холдинга, с уровнем оборудования, с качеством своей продукции, — делится опытом Татьяна Бесчеревных. — Но главное — стремимся показать, что сегодняшний агробизнес — это уже не те предприятия, которые они видели, на которых, возможно, работали их родители. Мы ориентируем школьников на поступление в профильные техникумы и вузы, потому что профессии, которые они там получат, дадут им гарантии трудоустройства и возможность планировать свою жизнь без оглядки на безработицу. Комфортные условия труда, возможность получения дополнительного образования на предприятии, карьерные лифты, стажировки за границей — это реальность, которую предлагает современное агропроизводство. В то же время очевидно — чтобы изменить наш менталитет, сформировать в обществе социальный престиж работы в АПК и уважение к этим профессиям, потребуются годы, возможно — десятки лет. И если государство и должно где-то включиться в решение вопросов с подготовкой кадров, то именно здесь, на этом этапе. Остальное бизнес доделает сам.
