— Национальный проект «Производительность труда», начатый в 2018 году, завершен. Что изменилось за пять лет?
— За это время правительство России вложило в нацпроект 25 млрд руб. На старте проекта производительность труда в РФ была вдвое ниже средних общемировых цифр. За пять лет нацпроекта она выросла среди более 5,5 тысячи его участников на 24%. Совокупный эффект составил около 400 млрд руб. Нацпроект также позитивно сказался на рынке труда, снизив потребность экономики в кадрах на 130 тысяч человек. Как сообщил в ходе работы наблюдательного совета АНО «Федеральный центр компетенций в сфере производительности труда» (ФЦК) министр Минэкономразвития РФ Максим Решетников, федеральный и региональные центры компетенций будут и впредь внедрять практики бережливого производства в сельском хозяйстве, обрабатывающей промышленности, ЖКХ, строительной и транспортной сфере, туризме. К 2030 году производительность труда должна повыситься на 20,7%.
— Как смотрится Липецкая область на общероссийском фоне?
— Мы также подвели итоги по качеству и удовлетворенности предприятий: эффект от реализации национального проекта «Производительность труда» в Липецкой области составил около 400 млн руб. В рамках нацпроекта бережливое производство реализуется на 95 предприятиях, которым удалось увеличить выработку продукции на 56% в расчете на одного сотрудника.
— Бережливость доказала свою эффективность?
— Эффективность должна быть во всем. Бережливости есть место везде, но это не универсальная таблетка от всех болезней — она не волшебная, она больше профилактическая. Если прорвалась, к примеру, труба, то бережливость не поможет — нужно принимать экстренные меры мгновенного действия. Культура бережливости приживается долго: три-четыре года, а то и все пять лет требуются для трансформации предприятия из планово-хаотичного в более-менее организованное. В водоканале, к примеру, в 2019 году время выезда на вызов составляло 2,5 часа. После того как они навели порядок, оно сократилось до 40 минут: был заранее подготовлен инструмент, стало понятно, где что лежит — то, что нужно чаще, лежит ближе, то, что требуется реже — дальше. Материалы стали своевременно закупаться и появилась ясность, когда заказывать следующую их партию.
— Российским предприятиям, наверное, есть чему учиться в этом плане у зарубежных партнеров?
— Иностранные предприятия далеко не все бережливые по умолчанию — это отнюдь не икона. Есть немало прекрасно организованных российских предприятий, которые ставят во главу угла бережливость, которая, повторюсь, не является средством для решения горящих задач и затыкания всяческих дыр, но может и должна распространяться и за пределы производства, положительно влияя на несвязанную непосредственно с ней деятельность. Бережливость — это всеобъемлющее понятие, которое говорит о том, что надо беречь не только материальные ресурсы, но и, скажем, время. Здравый смысл и эффективность должны быть во всем — нельзя быть эффективным здесь и неэффективным рядом. Если мы греем воду в кастрюле, то она не может оставаться холодной в одной половине кастрюли и быть горячей в другой. И это должно быть понятно всем, как исполнителям, так и руководителям.
— Что показали пять лет проекта? Все ли его участники поняли, как правильно «греть воду»?
— Участие в проекте дало им дополнительные инструменты повышения эффективности, снижения кадрового голода, увеличения выработки на сотрудника, снижения брака, увеличения выпуска продукции, годной с первого предъявления — экономически большинство участников проекта стали более грамотными. Но вынужден признать, что не все правильно и достойно отнеслись к этой теме. У нас по-прежнему сохраняется управленческая лень и недопонимание. Некоторые руководители видят только внешнюю сторону бережливости. Для них это некий карго-культ: делай раз, делай два, делай три, соблюдай внешнюю сторону вопроса — и все получится. Даже появился такой глагол – «отпятиэсить», то есть пустить пыль в глаза, что на предприятии якобы внедрен инструмент 5S, и создать тем самым формальную иллюзию порядка без реального погружения и проникновения в суть и смысл. Но нет, без этого инструменты бережливости не работают. Если ты не слышишь клиента, не анализируешь работу своего предприятия, не собираешь проблематику в постоянном режиме, а считаешь, что и без всех этих «штучек» всем успешно управляешь, то это пустые хлопоты в казенном доме. Я не раз встречался с различными директорами, спорил с ними. Все они уверяют, что прекрасно знают, что происходит у них на производстве, что они в курсе того, кто из работников на что способен, что у них все хорошо, и они делают свою работу наилучшим образом, который только возможен. А если дать им дополнительно денег, площади, оборудование и людей, то будут делать еще лучше и больше. И тогда-то на их продукцию будет спрос.
— А разве не будет спроса?
— Спрос сам по себе ниоткуда не возьмется — он возникнет только в том случае, если вы докажете, что эффективны. Спрос будет, если ваша продукция станет не только лучше по качеству, но и ниже по цене. А за счет чего? Либо мы выжмем все соки из того, что у нас есть, или же эффективно используем свои возможности. Выжать можно, работая, к примеру, в три смены вместо одной, но при этом неизбежно повысится себестоимость. А можем работать как «Липецкптица», которая перешла с трех смен на две и при этом повысила выработку на десятки процентов и снизила себестоимость только за счет управленческих и организационных решений. Бережливость – это история о том, как достигать большего, делая меньше. Я практически на каждом тренинге говорю, что самый лучший процесс тот, которого нет, а результат есть. К этому надо стремиться. И мы так же начинаем работать с госорганами.
— Госорган — не птицефабрика…
— Но и в госоргане тоже процесс, взять, к примеру, действия по приему документов: бумажку у заявителя взяли, номер ей присвоили, в нужную папочку положили и отправили дальше по инстанциям. Не устаю повторять клиентам, что процессом следует считать то, что важно для клиента. Он-то пришел к вам не бумажку в окошко подать — ему услуга нужна: какое-то разрешение, скажем. А бумажка не ему, а вам нужна. Да, может быть она вообще никому не нужна! Вот если вы сделаете так, чтобы клиент к вам вообще не приходил — это было бы идеально. Впрочем, уже некоторые услуги можно получать без оформления документов и явки. Это проактивный подход, когда государство говорит человеку: «У нас есть информация, что вы имеете право на такую-то услугу. Мы — государство, мы знаем про вас все: вам не надо подтверждать свой уровень дохода, поскольку налоговая его и так знает, и мы знаем, сколько у вас детей». Это сервисная модель работы государства, к которой надо стремиться.
— Как вы находите тех, кто нуждается в бережливости производства? Сами приходят и просят навести порядок?
— Бывает и такое. Да, иной раз приходят: «Это здесь РЦК? А как нам в проект попасть?». Многие даже не задумываются, что рутинные вещи и обыденные действия, которые они «по привычке» выполняют десятилетиями, могут быть улучшены — оптимизировав процесс, можно поднять производительность в разы. Но люди, конечно же, сами должны хотеть, чтобы это произошло. Думающие руководители признаются, что у них, возможно, глаз «замылился», и они не видят оптимальных решений, лежащих на поверхности. Мы никого не учим, а просто показываем, что может быть сделано эффективнее. А окончательное решение за предприятием: хочет — внедряет наши предложения, или откладывает, или вообще не принимает. Мы не навязываем. Наша задача — подсветить проблему, вкрутить более мощную лампочку и показать углы, в которых копятся пыль, грязь и мусор.
— Кто обычно в этом виноват? Человек или система?
— Виновата чаще система или ее отсутствие. Редко бывает, чтобы человек открыто саботировал свою работу. Он скажет, что нет нужных резцов или «косяк» в чертеже. На самом деле ему либо не была поставлена задача, или не были созданы условия для ее выполнения, что и приводит к простоям, выполнению несвойственных задач и прочих действий, не создающих ценность. Это проблема системы, а не отдельно взятого человека. Порой, когда работник жалуется, что у него нет какого-то нужного инструмента или материала, ему говорят: «Ну ты исхитрись как-нибудь. Тебе за что зарплату платят? Придумай как сделать...». Нет, так не пойдет: должны быть созданы условия, чтобы человек сделал. Давайте вспомним знаменитого шахтера Стаханова. За счет чего он нарубил 102 тонны угля при норме 7 тонн? В те годы забойщик был одновременно и крепильщиком — полчаса рубил уголь, а потом два часа ставил крепь. Стаханову дали двух крепильщиков, обеспечив их лесом, дали коногонов, вывозивших уголь, и в итоге он, не отвлекаясь, только рубил уголь — так был установлен рекорд, положивший начало стахановскому движению. Вот что значит создать человеку условия — если бы поставили обычного шахтера, который рубил бы уголь по принятой в то время технологии, ему бы понадобилось две недели, чтобы дать на-гора 102 тонны. И требовать с него 102 тонны — это то же самое: «Ну, ты исхитрись как-нибудь...».
— То было почти сто лет назад.
— За сто лет, поверьте, почти ничего не изменилось — таких примеров и сегодня пруд пруди. Не секрет, что сегодня не хватает сварщиков. На одном из предприятий, с которым мы работали, сварщик сам получал задание и ходил за сварочной проволокой, сам подтаскивал заготовки, сам их устанавливал на кондукторы, сам крепил и сводил свариваемые детали. Соответственно, эффективное время, когда он варил, составляло 15-20%. Почти 80% времени уходило на подготовительные и обеспечивающие работы. Сварщиков, естественно, не хватало. Когда поставили одного сварщика на два сварочных стола и дали ему двух помощников, производительность труда сварщика, который не ходил туда-сюда, а только варил, выросла в три раза. Более того, у него даже появилось время, чтобы подышать свежим воздухом, чего раньше он не мог себе позволить. В итоге, метраж сварочных швов, которые варили три сварщика, стал давать один с двумя помощниками.
— Руководители предприятия сами не видели этого решения?
— А мы, сказали они, всегда так делали. Это его рабочее место, пусть сам за ним и следит. Сам сходит за электродами или подкатит кислородный баллон — не барин. Уверен, что пойду на другое предприятие и увижу подобные примеры, когда работа не разделяется на элементы соответственно требованиям к квалификации, и когда профессионал, которому цены нет, выполняет непроизводительную работу. Логика начальства в таком случае проста: он все и всех знает, ему не надо рассказывать, куда пойти и где взять — сам справится. Но, к счастью, жизнь не стоит на месте, ситуация меняется к лучшему и результаты нацпроекта «Производительность труда» — лучшее тому подтверждение.
