Приоритет-2030: как прыгнуть выше головы?
Программа Приоритет-2030, которая станет основным драйвером прогресса высшего образования в ближайшие годы, стартовала. Державинский университет намеревается участвовать в ней, что означает для нас не только дополнительное финансирование, но и сверхвысокие обязательства по развитию – и перед регионом, и перед собой. Это нетривиальная задача. От всех вузов потребуется «прыгнуть выше головы», найти новые рецепты успеха. Ведь инвестиции в инфраструктуру, в материально-техническую базу, в человеческий капитал – это необходимое, но не достаточное условие для достижения наших (и государственных) целей.
Важно, чтобы внутри университетского сообщества сформировался мощный и длительный импульс для динамичного обновления всех форм деятельности: идет ли речь об образовании, научных исследованиях или инновационной активности. Социальная трансформация («социальный реинжиниринг», если угодно) – задача сложная и тонкая.
Философы и реформаторы любят размышлять и действовать в масштабе «макро». Но ведь все макропроцессы формируются на микроуровне. Поэтому в этой статье хочу описать логику переформатирования кафедральной системы – микроуровневой организации университета. Какой бы подход мы не избрали, важно понимать, что кафедра должна быть не просто структурной единицей, а социальным институтом и средой обитания – местом, где люди, в непосредственном смысле слова, живут.
Возвышение и упадок кафедр
Если вспомнить изначальный смысл кафедры, то станет понятно, почему этот институт был генератором колоссальной человеческой энергии в европейских университетах Нового времени.
В сущности, кафедра была не чем иным, как «свитой» профессора, что зафиксировано в самом названии на русском и немецком языках. Ведь кафедра – всего лишь возвышение для оратора (будь то священник, произносящий проповедь в церкви, или лектор в университетской аудитории). Но профессор, который преподавал и занимался наукой, нуждался не только в некоем подиуме, но и в помощниках, учениках, кабинетах, научном и учебном оборудовании – все вместе это и обозначалось как кафедра (на немецком Lehrstuhl – учительский стул).
Итак, сила кафедры – в профессоре. Он не только выдающийся ученый и педагог, но и социальный лидер, который формирует целевые образовательные профили студентов, держит в уме все содержание учебного процесса, устанавливает нормы и стандарты. Профессор это и научный лидер – тот, кто выдвигает идеи, вдохновляет, ставит задачи, поддерживает научные принципы, получает гранты, устанавливает научные связи.
Немаловажно, что кафедра обладает действенными инструментами для формирования своей образовательной и научной политики: она играет ключевую роль в найме сотрудников, в распределении их должностных обязанностей и учебной нагрузки, в развитии их карьеры и в восхождении по квалификационной лестнице.
Почему возник сбой в столь прекрасной классической схеме? Угрозу для кафедральной системы инициировали несколько фундаментальных факторов, характерных не только для России, но и для Европы и США. Во-первых, образовательный рынок стал гибким и конъюнктурным: теперь нужно очень быстро разрабатывать и продвигать новые учебные курсы или, наоборот, отказываться от старых. Во-вторых, возникли и были поставлены во главу угла потребности инновационной экономики: от научных коллективов (в том числе, от кафедр) ожидаются разработки, которые можно было бы коммерциализировать. В-третьих, и наука, и преподавание стали в высокой степени междисциплинарными, что также несло угрозу традиционной кафедральной модели. В-четвертых, многократно возросли требования государственных надзорных органов к документационному обеспечению образовательного процесса.
Профессор был призван стать (в добавление к своим обычным ипостасям) менеджером, промоутером, коммерсантом и клерком-документоведом. Это, конечно, мало кому удалось. Вузы стремились выправить ситуацию в ручном режиме: начался процесс «менеджеризация» кафедр. Профессор был заменен делопроизводителем (часто без докторской степени), кафедры стремительно мутировали в мелкие организационно-учебные подразделения. Исследования, экспертиза, инноватика, воспроизводство кадров вдруг стали обременительной и даже ненужной для кафедр деятельностью. Все это породило потребность в обновлении.
Сообщества vs подразделения
В качестве альтернативы кафедрам (например, в ВШЭ) была предложена «департаментная» система, которая стала закономерным итогом «менеджеризации».
Департаменты существенно больше кафедр – и это важно, поскольку администрация может маневрировать кадрами. Департаменты не контролируют ни образовательную, ни кадровую политику. Зато профессор избавлен от участи клерка-делопроизводителя. Департаменты, как правило, не могут стать сообществами, а являются управленческими структурами, координирующими деятельность атомизированной массы ученых и преподавателей. Эта масса максимально чувствительна к новым задачам, она легко перенастраивается под рыночную конъюнктуру, под требования государства, под научно-образовательные тренды.
А каков мировой опыт? Университетские структуры в США отличаются многообразием. Богатые вузы (например, Колумбийский университет в Нью-Йорке) могут позволить себе такую роскошь как сохранение классических кафедр с обширными академическими свободами. Но для многих вузов характерным является наличие большого числа так называемых «адъюнктов» – преподавателей, которые нанимаются на очень короткий срок. Это обеспечивает чуткость к запросам рынка: легко нанять преподавателей, легко уволить, если тот или иной курс не нашел спроса. В Германии исход борьбы между разными подходами не ясен; а во французских университетах кафедры больше похожи на департаменты в России с одной поправкой: французские «образовательные кафедры» являются сугубо учебными подразделениями, тогда как исследования сконцентрированы в научных центрах и лабораториях.
Возможные решения: сервисность + социальность
В 2021 году Ярослав Кузьминов (экс-ректор ВШЭ) и Мария Юдкевич опубликовали книгу «Университеты в России: как это работает», где, помимо прочего, указали на выгоды «департаментной» системы, но и признали ее недостатки: «…Движение к более эффективной организации кадровых и образовательных решений разрушает социальные связи и неформальные механизмы координации и взаимной поддержки, существовавшие на кафедрах».
Нет сомнения, департаменты вместо кафедр – рискованная идея. Но во многих вузах кафедры быстро теряют былую эффективность – и с этим надо что-то делать. Если мы делаем ставку на кафедральную систему, надо наполнить ее разумными смыслами. А это значит – защитить ее от внешнего давления. Несвойственные кафедрам функции должны перейти к экосистеме университетских сервис-центров. Прикладные исследования, разработки и коммерциализацию должны поддерживать малые инновационные предприятия и технопарки. Проектированием и продвижением учебных курсов на рынок должна заниматься дирекция образовательных программ; а делопроизводство – сфера ответственности деканатов и многофункциональных центров.
А что же кафедра? Она вернется к исполнению своей прирожденной миссии – воспроизводить университетскую социальность. Но это уже тема отдельного и, пожалуй, самого важного разговора.
