— Региональный центр компетенций в сфере производительности труда (РЦК) создан 17 апреля 2019 г. с целью реализации национального проекта «Производительность труда и поддержка занятости» на территории Липецкой области. Какие итоги можно подвести за полтора года существования центра?
— Директором стал в 2020 году, до этого управлял делами мой коллега — Александр Исаков. Совместно мы стояли у истоков этого проекта. И за прошедшие полтора года остались довольны результатами, некоторые задачи удавалось даже перевыполнить. Само создание центра — уже достаточно непростой процесс. Например, для нашего региона потребовалось шесть высококлассных специалистов, «бойцов», которые в совершенстве знают инструменты бережливого производства. Они проходят жесткий отбор и со стороны федерального центра, потом идет девятимесячное обучение с последующим экзаменом. На текущий момент аттестовались пять из шести таких профессионалов, готовые трудиться на благо Липецкой области и шестой готовится к аттестации в начале следующего года.
— Сколько компаний обратились за поддержкой и получили ее?
— За время существования регионального центра обратились за помощью 53 предприятия, в работе находятся еще две заявки — компании согласовывают федеральные и региональные власти.
— Липецк вошел в тройку лидеров в рейтинге РФ по реализации проекта «Адресная поддержка повышения производительности труда на предприятиях» за третий квартал 2020 года. Как удается удерживать лидерские позиции?
— Только благодаря слаженной работе сотрудников при содействии липецкого курирующего управления удалось показать высокий результат. Все факторы сложились вместе. Федеральные специалисты оценивали работы центров в регионах по восьми критериям, в том числе, укомплектованность, количество предприятий, количество проведенных на нашей базе мероприятий, показатели качества работы и другие, более специфические вещи. Удовлетворенность предприятий — критерий, исполненный нами лучше всех в России.
— Сложно ли компании получить поддержку РЦК? Каким параметрам она должна соответствовать?
— Критерии входа в нацпроект предусмотрены постановлением правительства РФ, среди них — выручка (должна превосходить 400 млн рублей), вид деятельности (поддержку могут получить только базовые сырьевые отрасли — производство, ЖКХ, строительство, логистика и транспортные услуги), отсутствие доли иностранного капитала (его доля не должна превышать 25%), а также компания должна обладать потенциалом улучшений.
— Какие этапы внедрения в производство программы «Повышение производительности труда» можно выделить? Сложно ли компаниям подстраиваться под обновленный алгоритм работы?
— На первом этапе «Повышение производительности труда» происходит подготовка, формирование рабочей группы из сотрудников этого предприятия и наших специалистов. После проведения стартового совещания переходим к следующему этапу — диагностика — рабочая группа выходит в «поле» и начинает анализировать положение дел на предприятии. Выявляет проблемные места и по итогам составляет карты потоков создания ценности, карты текущего состояния, а также идеального или целевого. Формируется перечень проблем, где сотрудники анализируют путь прохождения материала на производстве. Следующий этап — реализация улучшений, которые разработали на предыдущем уровне. Обращаю внимание, что мы делаем упор на малозатратные мероприятия. Нет решений в духе «давайте поменяем все оборудование» или «снесем этот завод и построим новый». Мы расширяем производство по принципу бутылочного горлышка — на основе прежних мощностей растет объем производства.
— Как пандемия отражается на вашей работе в липецких компаниях?
— Плохо, потому что компании приостанавливали проекты. Некоторые площадки закрывались, на некоторые не пускали сторонних специалистов, в то время как формат нашей работы подразумевает присутствие нашего специалиста на производстве в течение полугода. Дистанционный формат не поможет, только очная работа даст результат: специалист анализирует все участки, дает рекомендации, предлагает решения. Поэтому приходилось ждать, когда ограничительные меры пойдут на спад. В это время работали с документооборотом, внутренними делами.
— Сложно ли предприятиям адаптироваться под новые требования или условия? Как донести до компании, почему нужно меняться?
— Любое изменение работы — это сложно. Должен быть сильным модуль управления изменениями. Мы всегда объясняем, что делаем и зачем. На стартовом совещании собирается максимальное число сотрудников предприятия, и наши эксперты вместе с руководством презентуют новые изменения, объясняя все причинно-следственные связи. Каждый понимает, какие выгоды принесут перемены. Только в таком случае сотрудники не боятся изменений. В нашей природе заложено сопротивление новому. Многое зависит от отношения руководства к национальному проекту. Если есть сильная поддержка в лице генерального директора, его заместителя, начальника цехов или служб, то процесс проходит легче. В случае если руководящее звено недостаточно замотивировано — эффективно работать трудно.
— Как пандемия повлияла на показатели бизнеса?
— С одной стороны — произошло снижение показателей, падение рынков и отток рабочей силы на удаленку или другие изменения условия работы. С другой — предприятия получают толчок для развития: как за счет общего расширения рынка, так и за счет тех компаний, которые меняться не захотели. Раньше предприятие могло работать на 20% неэффективно и это нормально — закрывались глаза на отдельные позиции в структуре затрат. В текущих условиях это становится затруднительно или невозможно.
Конкуренция на рынке ужесточилась и производственные потери выходят на первый план. Предприятия с максимальной эффективностью выходят в лидеры. В качестве примера приведу крупнейшее предприятие Липецкой области, где велись работы на складской территории. Изначально небольшие хаотичные склады с комплектующими для бригад были разбросаны по всей, достаточно обширной местности. Что и где находится, знал один человек — кладовщик. Зачастую у него уходило до двух часов на комплектацию бригад. После выяснения проблемы склады переехали в единственное просторное помещение, и новый порядок позволил сократить процесс сбора бригад до получаса.
— Какие планы на 2021 год?
— Основной приоритет — удержание позиций. Настроен удерживать лидерство, как в рейтингах, так и в фактическом их выражении. Нам интересно обучать и совершенствовать специалистов — их знания, умения, квалификация определяют качество нашей помощи. Хотим шире внедрить инструменты бережливого производства во все отрасли деятельности, как в Липецкой области, так и за ее пределами. Многие учреждения имеют определенную долю неэффективности, и мы, как носители уникальных знаний, которые высоко ценятся на рынке, готовы поделится этой информацией с бизнесом. У нас появляются и новые инструменты — фабрика процессов — прошедшая аттестацию буквально вчера. В ней анализируем применение инструментов бережливого производства, которые, зачастую, многие производители уже применяли интуитивно. Хотим, чтобы интуитивное и осмысленное — сошлись в одно целое, укрепив экономику региона.
