Бизнес-кейс , Черноземье ,  
0 

Антон Ситников: «Наша продукция стала качественнее и сложнее»

Реклама:
Антон Ситников (Фото: РБК Черноземье)
Антон Ситников (Фото: РБК Черноземье)
Исполнительный директор ЗАО «Строймашсервис», учредитель АО «Елецгидроагрегат» — о стратегии развития, модернизации производства, дефиците кадров, системе мотивации сотрудников и главных достижениях компании за 2021 год

— Совсем недавно вы с братом возглавили группу компаний «Строймашсервис». Каких успехов удалось достичь за этот период?

— Мы сосредоточились на финансовой стабильности и работе с кадрами. Сперва пересмотрели систему оплаты труда и премирования, чтобы каждый сотрудник понимал, какая цель перед ним стоит, сколько он получит за ее выполнение. Смогли стабилизировать денежный поток. В итоге это привело к улучшению работы как с поставщиками, так и с клиентами-дебиторами.

Также нам удалось повысить производительность труда на 30%, увеличить продажи с 30 до 40% в зависимости от направления по отношению и к предыдущему, и к 2019 году.

Антон Ситников: «Наша продукция стала качественнее и сложнее»

— Какие направления деятельности охватываете? Как удается сохранять лидирующие позиции на рынке?

— Начинали как компания, которая специализировалась на запасных частях для строительной техники и ее ремонте. Сейчас «Строймашсервис» делится на три крупных сегмента. Первый — гидрооборудование, где флагманом является завод «Елецгидроагрегат». Это различные клапаны, цилиндры, насосы, моторы, то есть все, что приводит рабочее оборудование в действие. Второй — запчасти для отечественной техники. Третий — запчасти для иностранной техники: ходовые системы, трансмиссии, детали двигателя и всевозможные компоненты.

— Какую стратегию развития вы выбрали? Что поменялось в Группе компаний за время вашего руководства?

— Стратегия заключается в диверсификации, что помогает нам избегать серьезных кризисов, начиная с 1991 года. В тех случаях, когда одно из направлений падает, либо в результате каких-то проблем в этом сегменте, либо в результате глобальных потрясений, другие направления могут его вытягивать. У нас есть как готовая продукция, так и полуфабрикаты. В нашем каталоге присутствуют запчасти для экскаваторов, коммунальной, грузоподъемной, буровой и другой техники. Мы активно работаем как с крупными заводами-изготовителями, добывающими и строительными компаниями, так и с индивидуальными предпринимателями и небольшими ремонтными организациями. Также отмечу серьезную географическую диверсификацию компании. Главное в нашей стратегии — планомерно подтягивать одно направление за другим, следить, чтобы они развивались.

— Какие у вас есть преимущества перед конкурентами?

— Во-первых, наша репутация. Репутацию можно заслуживать десятилетиями, а разрушить за пару минут. Мы можем позволить клиентам длительную отсрочку оплаты, хорошие скидки. Всегда держим слово, при этом справедливо настаивая на том, чтобы и наши партнеры тоже держали слово. У нас есть большой выбор товаров различного происхождения и качества — от итальянских и немецких до китайских, в зависимости от того, что требуется клиенту. Большие объемы закупок позволяют получать преимущество по ценам, которые существенно ниже рыночных. Товар находится на складах, и он всегда доступен в разных концах страны, в магазинах нашей обширной сети региональных представительств и дилеров. Второй немаловажный момент, дающий нам фору, наш главный актив — это сотрудники, которые работают десятилетиями, постепенно подготавливая себе смену. У нас задерживаются не все, но те, кто в действительности соответствует как профессиональным, так и этическим стандартам, со временем становятся костяком компании.

— Сегодня на повестке дня во всех компаниях стоит вопрос о модернизации производства. Какие шаги делаете в этом направлении?

— Крупнейший скачок в модернизации произошел пять лет назад, когда мы обновили многие из наших основных фондов. Сейчас больше занимаемся изучением того, насколько успешно они утилизируются и эффективно используются. Выявили огромные резервы повышения производительности уже существующих станков за счет грамотного распределения нагрузки, правильного подбора оператора, выбора деталей, которые на них будут изготавливаться. Весь этот год у нас прошел под флагом бережливого производства и оптимизации, нежели слепого инвестирования денег в станки.

По нашим ожиданиям, следующий скачок произойдет в 2023-2024 годах, когда неизбежно перейдем на другой уровень качества и производительности.

— Как вы относитесь к созданию в регионе кластера сельхозмашиностроения и усилению кооперационных связей между предприятиями смежной отрасли? Интересно ли вам такое сотрудничество?

— Не могу сказать, что испытываю большие надежды. Сейчас региональная направленность не настолько важна, поскольку хорошо развита логистика. Мы можем позволить себе работать с агропромышленниками по всей России. Например, нашим партнером является известная Kverneland Group, работаем также с одним из крупнейших производителей сельхозтехники — «Петербургским тракторным заводом». Несмотря на большое расстояние и транспортные издержки, можем легко выигрывать в экономике. Очень важно правильно выстраивать договорные и партнерские отношения. Если крупная компания создает условия, которые выгодны как поставщику, так и покупателю, то это гораздо удобнее, нежели иметь под боком покупателя, например, в Ростове и при этом работать по контракту, совершенно несоответствующему нашим интересам.

Сравнивая ситуацию на рынке гидравлики двадцать лет назад и сейчас, мы приходим к выводу, что сельскохозяйственный сегмент уже не так интересен АО «Елецгидроагрегат», как прежде. Наша продукция становится дороже и качественней, поэтому мы не можем конкурировать с компаниями, которые предлагают простую и дешевую продукцию. Да и смысла в этом нет. Сейчас мы делаем акцент на силовой сегмент строительной тяжелой техники. Что касается сельского хозяйства, то здесь мы выбираем компании, которые предлагают рынку именно сложные и высокоэффективные решения, и нуждаются в нашем продукте. Кто ищет более простых решений, не является нашим клиентом, нам это неинтересно.

— Совместные проекты с кластером не планируете?

— Это зависит от того, как сегментирует себя компания на рынке. Если она планирует выпускать сложную дорогую технику, то тогда, вероятно, мы сможем запустить совместные проекты. Если это простая техника, где должна быть низкая себестоимость, тогда, скорей всего, сотрудничества не получится.

— Расскажите о своей кадровой политике. Ощущает ли ваша компания «кадровый голод»?

— Да, и порой достаточно сильно. Причем, он проявляется не в отсутствии специалистов с высшим образованием, а в дефиците профессионалов со среднеспециальным образованием. Подчас не хватает токарей, фрезеровщиков, наладчиков, операторов станков программного управления. В вакансиях сварщики и некоторые вспомогательные рабочие.

Общался с коллегами из других заводов по региону и стране — у всех складывается подобная ситуация. Сейчас администрация Липецкой области запускает интересный проект, собирают данные со всех предприятий, каким будет спрос на кадры в ближайшие годы. Таким образом, пытаются предугадать потребности нашей сферы заранее и сформировать запросы вузам. Это будет долгосрочный процесс. Быстро мы не закроем нашу потребность, поэтому активно взращиваем собственные кадры. Уже не ориентируемся на квалификацию человека, а больше смотрим на личные качества, возможности по обучаемости, пониманию процессов, будет ли он вписываться в рабочий коллектив. Например, среди операторов есть пекарь, есть еще несколько специальностей, которые не сочетаются на первый взгляд, но если человек заинтересован в том, чем занимается, и при этом имеет хорошего ментора или наставника рядом с собой, то он вполне может достичь серьезных успехов. Тем более что на предприятии есть условия для учебы без отрыва от производства.

Многое связано с мотивацией персонала. Надо не только набирать кадры, но и стараться их удерживать. В этом году много усилий направили на кадровую политику и повышение привлекательности завода в целом как работодателя. Во-первых, возобновили работу столовой. Провели конкурс среди поставщиков питания, выбрали одного из самых дорогих, так как на дегустации оказался самым лучшим. Это серьезный фактор как для повышения морального духа, так и для удовлетворения простых потребностей сотрудников. Кстати, сам посещаю столовую, да и все наши менеджеры из Москвы, приезжая, обедают там.

Второй момент — открытие бесплатного тренажерного зала для сотрудников. Третий — повышение заработной платы на 18%. Это был существенный скачок, не просто индексация, а плановое повышение, причем точечные специальности, где существует дефицит, получили наибольший рост.

Сейчас активно занимаемся тренингами как на высшем, так и на базовом уровне, под эгидой Федерального и Регионального центров компетенций. Сотрудники успешно участвуют в профессиональных конкурсах, занимают призовые места. На стажировки и тренинги регулярно отправляем топ-менеджеров. В следующем году планируем отправить людей на обучение в компанию Bosch Rexroth, которая является лидером по гидравлике. Там они пройдут курсы по базовой гидравлике и по основам мобильной гидравлики. Это будет отвечать нашим целям по освоению более сложных цилиндров. Недавно была командировка в Сербию, где мы также обменялись подобным опытом с партнерами.

— Каким для вас стал 2021 год? Назовите основные достижения.

— Прежде всего, это был год серьезных изменений. Ввиду трагических событий, которые произошли с нашим отцом в конце прошлого года, нам с братом пришлось внепланово принять бизнес, сосредоточиться на стабильности и удержании группы компаний «Строймашсервис», а удержав, двигаться вперед.

Мы погасили все кредитные обязательства. В данный момент мы полностью финансируемся за счет собственных средств. Чувствуем себя комфортно. Оптимизировали номенклатуру. Вывели низкоприбыльные изделия, сейчас выстраиваем взаимодействие с клиентами так, чтобы это было удобно с точки зрения выполнения планов производства. Постепенно идем к средней серии. Это не должны быть слишком простые и массовые позиции, но и штучные изделия, неудобные в плане пуско-наладочных работ и затрат, усилий конструкторского отдела, тоже нам не нужны. Много труда ушло, чтобы избавиться от неликвидов — остатков незавершенного производства, скопившихся невостребованных материалов, деталей. Мы неплохо поработали, чтобы повысить ликвидность, привнести дополнительные живые деньги.

— Какие задачи и цели ставите перед компанией на 2022 год?

— Основная цель — повышение объемов производства. Поставили планку роста от 10 до 20% в сопоставимых ценах по сравнению с этим годом. Цели планируем выполнять за счет повышения эффективности и производительности труда, думаем над точечным усилением по некоторым кадровым позициям. У нас по-прежнему есть большие резервы с точки зрения кооперации. Это будет работа совместно с предприятиями Липецкой области и других регионов, чтобы найти поставщиков, которые наиболее выгодны для нас. Возможно, какие-то детали перестанем изготовлять у себя, начнем покупать их на стороне. В последние годы усилия в этой сфере мы немного ослабили, надо наверстывать. Это основные направления. Плюс хотим продолжать развивать сегмент дорогостоящих больших цилиндров для строительной техники. Рассчитываем прирасти двумя-тремя крупными клиентами-производителями. Мы понимаем, что нам нужно для развития и эффективности на современном рынке, и прикладываем все усилия для реализации намеченного.
 

Материалы выпуска
Компетенция Алексей Беспрозванных: «Воронежский регион в топ-10 по числу парков»
Компетенция «Без развития кооперационных связей экономики в России не будет»
Компетенция «Промышленному комплексу удается справляться с трудностями»
Бизнес-кейс Александр Ващенко: «Готовы наращивать объемы производства»
Бизнес-кейс Energon: альтернативные источники энергии и развитие в 2021 году
От первого лица В «ТНС энерго Воронеж» оценили платежную дисциплину потребителей
Компетенция «Мы оказываем серьезное влияние на развитие машиностроительной отрасли»
Компетенция «Хотелось бы развиваться вместе с судостроительной отраслью»
От первого лица Сергей Золотухин: «Будущее за малоэтажными домами»
Бизнес-кейс Владимир Сериков: «Курса импортозамещения придерживаемся около 10 лет»
Бизнес-кейс «Мы научились быстро адаптироваться ко всем изменениям рынка»
Бизнес-кейс Антон Карганов: «Высокий спрос на недвижимость может закончиться»
Бизнес-кейс Антон Ситников: «Наша продукция стала качественнее и сложнее»
Бизнес-кейс Кирилл Ерихов: «Покупатель диктует нам достаточно жесткие условия»
Инструменты Олег Николаенко: «Модернизировать систему без поднятия тарифов нельзя»
Содержание
Закрыть